Сергей Когогин: «Как я вернул на "КАМАЗ" деньги? Просто решил: бартера больше нет…»

На телеканале «Россия» сегодня вышло интервью с генеральным директором ПАО "КАМАЗ" Сергеем Когогиным, приуроченное к его юбилею. Испугали ли санкции руководство компании? Какой путь к локализации К5 пройден с февраля? Какими словами ругается Когогин? О состоянии предприятия и о личных взглядах «генерал» компании рассказал в этой беседе.

«ВЫ ЗАСТАВИЛИ МЕНЯ ВСПОМНИТЬ, ЧТО Я ИНЖЕНЕР!»

– Сергей Анатольевич, на вопрос «чем отличается успешный предприниматель от неуспешного» часто отвечают: «у обоих количество падений одинаковое, но у успешного на одно восхождение больше». Какой совет начинающим предпринимателям дали бы вы?

– Сложный вопрос - у меня ведь достаточно обширная профессиональная биография. До «КАМАЗа» я на каждом месте работал не больше пяти лет, и ни разу мне не досталось такого, на котором можно было бы спокойно жить и работать. Обязательно либо кризис, либо предприятие в сложном положении… Я всегда начинал в качестве кризис-менеджера. Секрет успеха, пожалуй, заключается в вере – в себя и в людей, с которыми работаешь. Когда люди при формировании команды видят твою самоотдачу и решения, нацеленные на результат, все получается.

- Собирая команду, вы полностью полагаетесь на своих помощников, или оставляете последнее слово за собой? Считаете себя авторитарным руководителем или демократичным? Какими словами ругаетесь?

- Я бы даже не называл коллег помощниками – скорее напарниками, потому что каждый из них самостоятельно закрывает свой рабочий участок. На «КАМАЗе» я работаю 20 лет, за это время команда естественным образом обновлялась, но есть основной костяк – люди, с которыми мы вместе все эти годы. Даже те, кому сегодня по 40-45 лет, выросли на моих глазах. Сам я не считаю себя авторитарным руководителем, а каким меня видит команда – не знаю. Что касается «ругательских» фраз, то у меня в запасе есть лишь одно: «Вы заставили меня вспомнить, что я инженер!» В остальном стараюсь не допускать мелочной опеки, доверяю людям.

- Вы разделяете личную жизнь и работу? Каковы приоритеты?

- Разделить их, наверное, невозможно – все равно работа занимает большую часть жизни. Что же касается времени на семью… Если сравнить меня тридцатилетнего и нынешнего, то, наверное, старшему сыну я уделял меньше внимания, чем сейчас достается младшему, хотя сегодня я занят намного больше. Для общения с ним время всегда находится. Все члены моей семьи знают, что найдут во мне отклик при любой нужде – хоть в помощи, хоть в простой беседе. В семье каждый нуждается друг в друге, и у нас в этом смысле все получается.

- Рабочий график, наверное, редко позволяет вам бывать в своем кабинете? Всегда в движении?

- Да, я веду «кочевой образ жизни» - как правило, каждый день на новом месте. Самые стабильные – это Челны и Москва, но сегодня я здесь, а завтра могу оказаться в любом другом городе или стране. У нас много предприятий, а я ставлю перед собой цель бывать на каждом из них лично хотя бы раз в год.

«НА "КАМАЗ" СВАЛИЛИСЬ ВСЕ САНКЦИИ, КАКИЕ ЕСТЬ, НО МЫ ЗНАЛИ, ЧТО НИЧЕГО СТРАШНОГО НЕ СЛУЧИТСЯ»

- "КАМАЗ" вы принимали в очень сложном состоянии - его существование стояло под вопросом, как и будущее города. Как вы переживали этот период, как справлялись с грузом ответственности?

– Я тогда был значительно моложе, но уже три года проработал в Совете директоров «КАМАЗа» и понимал всю глубину проблем. Были мысли о том, как все исправить. Когда мне предложили: «Иди и возглавь!» - я думал недолго и принял, как вызов. Предвидеть результат я не мог, но решил, что нужно попытаться реализовать потенциал человека, не боящегося сложных дел. Сначала было тяжело: одно дело работать в Совете директоров и совсем другое – принять на себя ответственность за управление компанией с задачами огромного масштаба. Тем не менее, я верил в людей, верил в возможность кризисного управления, и понимал, что страна не может потерять производителя коммерческих автомобилей. Это все-таки составляющая экономической и оборонной безопасности.

– Проблема ведь была комплексной – и со станками, и с кадрами, и с зарплатами?..

– Знаете, как я вернул на "КАМАЗ" деньги? Просто одномоментно принял решение: бартера для нас больше нет. После этого пришлось три месяца справляться с жестким давлением, лично заниматься малейшими поступлениями денег. Был даже такой курьезный случай... Я с Миннихановым (Рустам Минниханов – на тот момент премьер-министр РТ – прим. ред.) договорился, что он для сельского хозяйства республики купит у «КАМАЗа» запасных частей на 50 миллионов. Можно представить, насколько смешна сегодня эта сумма, если оборот компании составляет 25-30 миллиардов в месяц, но тогда все было серьезно - это была маленькая победа и большое счастье, потому что мы смогли выплатить зарплату. Впоследствии ситуация довольно быстро стабилизировалась, мы восстановили свои позиции на рынке, пошел денежный поток. Он позволил нам решать текущие экономические проблемы, а через несколько лет мы уже задумались о развитии.

– Как сказались на "КАМАЗе" санкции?

– Мы справляемся, производство работает. Я считаю, что тактические ошибки ведут к финансовым потерям, а стратегические – к краху в перспективе. Поэтому наша стратегия всегда требовала достаточного уровня локализации от всех зарубежных партнеров. На "КАМАЗ" свалились все санкции, какие только есть, хотя мы почти перестали заниматься военной темой. Тем не менее, когда европейские и американские партнеры начали оставлять нас, мы знали, что ничего страшного не случится благодаря высокому уровню локализации всех узлов и агрегатов. Напрячься, конечно, пришлось – к примеру, стояла задача освоить и локализовать 200 дополнительных деталей за два месяца. Справились: спустя два месяца мы смотрели все локализованное на заводе двигателей, и я искренне благодарил всех директоров заводов. Задача была практически нерешаемой, но она решилась, потому что коллектив у нас здоровый – люди верят в будущее, в наши общие силы, и потому мы готовы ответить на любые вызовы.

– Значит, у нас есть шанс построить свое производство?

– Конечно. Строго говоря, автомобиль невозможно построить в отдельно взятой стране - кооперация в любом случае необходима, однако есть такое понятие, как уровень промышленной безопасности, и у нашей компании он достаточно высок.

«ВСЕ ИНОСТРАННЫЕ ЗАВОДЫ ТЕПЕРЬ ПРИНАДЛЕЖАТ «КАМАЗУ» И РАБОТАЮТ»

– Чем из достигнутого за 20 лет у руля "КАМАЗа" вы особенно гордитесь?

– Положительных моментов много. Например, я считаю достижением нашей команды и компании тот факт, что мы рискнули пойти на перепроектирование продукта и производства. Речь об автомобиле серии К5. Вступая на этот путь, я осознавал сложность процесса, особенно с учетом той краткосрочности, которую определяла для нас экономика. Однако мы рискнули, глядя вперед и задумываясь: что будет на рынке через пять, шесть лет? Каким будет наше место на рынке? Без нового продукта – никакого, мы это понимали. Когда первый автомобиль К5 сошел с конвейера, радовались ему, как новорожденному ребенку. Новое поколение машин, новый уровень – это было счастьем для всех нас. Проходя вдоль конвейера автомобильного завода, я говорил с рабочими, и они с гордостью отвечали: «Мы можем и такое!»

- В чем заключалась главная сложность?

- Давайте возьмем простую деталь – кронштейн, например. Ничего особенного, но двигатель без нее не соберешь, и в одном только моторе за март-апрель были локализованы 86 таких деталей. Вдумайтесь! Начиная производство этого двигателя, мы собирались обрабатывать только базовые крупные узлы, а детали проинвестировали – все поступало из Европы и США. Весь "КАМАЗ" представлял собой международный проект. С тех самых пор, как в капитал компании зашел Daimler, мы сохраняли ориентацию на международные требования к продукту, на международную компонентную базу – как всякая глобальная компания. Мы научились, наш продукт стал соответствовать и продаваться, и вот – нас выключили из кооперационной цепочки. Пришлось перестраиваться на ходу.

- С производственными активами, в капитале которых участвовали иностранцы, сегодня все в порядке?

- Теперь все иностранные заводы принадлежат «КАМАЗу», и все они работают. Мы не потеряли ни людей, ни технологий. Повторюсь: делать все самостоятельно – таким изначально было наше осмысленное движение. Когда мы выстраивали технологии и определяли локализацию, я всегда думал: «А что, если?..» И вот, это «если» настало. Возможно, иногда мы принимали не самые целесообразные с экономической точки зрения решения, потому что выгоднее было купить деталь, чем делать в России, но шли и на это. Могу привести пример: когда мы завершили локализацию двигателя, по себестоимости он был одним из самых доступных в мире – мы конкурировали даже с Китаем. Сегодня тенденция снова в развитии - перед нами стоит задача к марту полностью локализовать новую кабину.

- Значит, никаких барьеров нет, кроме, может быть, логистических?

- С логистикой стало сложнее, но есть и другие вопросы. Вернемся к тому же двигателю на 6,7 литра – мы с партнерами долго обсуждали варианты его модернизации, но теперь будем заниматься ею сами. Наши специалисты по разработке дизельных двигателей сегодня имеют уровень квалификации, позволяющий не только модернизировать мотор, но и разработать новый – такого уровня, какой потребуется.

Записала Татьяна Парамонова

Фото: «Россия 24», скриншоты