Галиуллин Наиль Фатыхович более 10 лет назад записал интервью с камазовцами.
Некоторое время назад Наиль Фатыхович передал эти рукописные тетради в Музей КАМАЗа.
Директор музея Литейного завода Бадертдинова Минзиля Биляловна перепечатала для вас эти уникальные материалы.
Перед вами интервью с Шурановым Рудольфом Васильевичем – секретарём партийного комитета КАМАЗа (1976-1978).
Интервью записано летом 2008 года.
В то время заместителем генерального директора по кадрам был Р.А.Латыпов.
Когда меня избрали секретарём парткома РИЗа, я даже Латыпова и не знал.
И позже я его узнал только потому, что они вместе с Раимовым Ф.С., заместителем генерального директора по быту, были постоянными участниками совещаний А.А.Родыгина с секретарями партийных организаций подразделений КАМАЗа, которые он проводил еженедельно по понедельникам до обеда.
Они никогда не озвучивали своих вопросов на совещании у Родыгина, слушали о чём идёт разговор и уходили.
Не считаю Латыпова Р.А. идеологом кадровой работы, а позже когда вник вообще в эту проблему, пришёл к выводу, что он как кадровик был очень слабым.
Не такой уж оказался сильный организатор.
Да и трудовое законодательство он знал не очень хорошо, даже как заполняется трудовая книжка.
Ну, и как известно, его «ушли».
Но на РИЗе я так думаю, что работа по комплектованию шла от Каминского: искать рабочего под конкретный станок, чтобы вести точный учёт по каждому цеху, профессиям, квалификации и т.д.
Сам процесс комплектования, обучения, повышения квалификации был поставлен неплохо.
И тогда и сейчас считаю, что это так и было!
Но непосредственная работа с людьми здесь, в Челнах была тогда поставлена слабо, они были брошены, с ними никто не общался, они ни о чём не информировались.
Политучёба не была организована, т.е. всё это должна была делать партийная организация – поставлена было очень слабо.
С образованием на заводах парткомов с марта 1973 года эта работа всё более и более расширялась.
Она обогащалась конкретным содержанием и становилась постоянной, стабильной и системной.
В это же время стали крепнуть сильными кадрами завкомы и комитеты комсомола и во всех цехах первичные организации.
У каждой из этих организаций стали появляться свои линии работы, они стали постепенно набирать силу, проявлять инициативу и в полную мощь заявлять о себе.
Галиуллин Н.Ф.:
Меня, честно говоря, удивляет то, что Родыгин пришёл на КАМАЗ в марте 1971 года. И к моменту создания парткомов на заводах прошло два года. Потом оказалось, что на местах глубинной, содержательной и системной работы за это время выстроить так и не удалось.
Шуранов Р.В.:
Наверное, так оно и есть.
По крайней мере, такого важнейшего направления работы с людьми, которая является основой взаимоотношений администрации с коллективом, как системное информирование, поставлено не было, это точно.
Никто это не понимал тогда, да и сейчас в новых условиях утрачен тот опыт, который накоплен КАМАЗом в период с 1973 по 1987 год, между прочим.
А это вредит делу!
Почему?
Потому что, когда начинают рождаться слухи, появляются генераторы этих слухов, в коллективах начинают складываться иные чем у руководства представления о том что делать и как делать.
А это демобилизует людей, коллектив психологически расслаивается.
Более того он разделяется на мы (рабочие) и они (руководители).
А это очень опасное явление, оно вредит коллективу, вредит делу.
Представления одного человека (Лидера) остальными воспринимается как данность, якобы основанных по наблюдениям за фактами, явлениями.
Эти люди не без ума, они способны видеть ситуацию, способны к анализу, они способны увидеть во что это может вылиться.
А если этот человек ещё способен донести свои наблюдения до других, то ситуация вообще выходит из - под управления.
Единичные факты они объявляют закономерными и т.д.
Такое понимание пришло ко мне не само по себе, я в то время почти девять месяцев жил в гуще людей, видел и чувствовал, что происходит в общежитии, какое настроение у людей на работе, что говорят в столовой и т.д.
Я чувствовал, что представления камазовцев расходятся с реальным знанием того, что происходит вокруг, причём носителями этого знания были руководители верхнего эшелона управления КАМАЗа и заводов…
Галиуллин Н.Ф.:
Что из этого вытекало? Что показал первый опыт?
Шуранов Р.В.:
Я начал вникать в дело, шёл монтаж, пусконаладка, в цехах стали появляться штатные люди.
Начала расти численность в цехах, у рабочих стали появляться свои станки, свои рабочие места, сформировались выборные органы общественных организаций в цехах, они стали проявлять инициативу, в них началась какая-то конкретная работа.
Результаты их работы стали постепенно учитываться в соответствующих функциональных отделах и службах дирекции завода и в выборных органах.
Это позволяло отслеживать у кого дела идут лучше, у кого хуже, за этим можно было увидеть кто как работает, кто как организует свою внутреннюю работу.
Появилось понимание того кто из руководителей цехов и общественных организаций может влиять на ситуацию, а кто не может.
В общем, появилась возможность структурировать работу по направлениям и анализировать её.
И стали видны сильные и слабые места в работе.
Вот, например, цех нестандартного оборудования, который был монтирован первым.
Рабочие сами находили себе работу.
А что делать на станках у начальников цехов не было никакого представления.
На первых порах они перебивались случайными заказами.
Расписанных планов для каждого цеха не было вплоть до конца монтажа, всё складывалось стихийно…
С другой стороны, подготовки производства – никакой!
И это несмотря на то, что на стройбазе был небольшой участок, который делал для РИЗа механизмы для открывания фрамуг.
Вот представь себе – ещё вчера никому ничего не надо было, а сегодня вдруг поднимается такая суета сверху до низа: нужно срочно сделать то – то и то – то, что не знаешь куда бежать.
А по мере расширения фронта монтажа таких срочных дел становилось всё больше и больше.
И никто этого из руководства и специалистов не предвидел, а надо было просто профессионально вникать в документацию и извлекать из неё все эти необходимости, систематизировать всё, что надлежало изготовить самим и, заранее распределять объёмы работ по цехам производства оборудования.
Галиуллин Н.Ф.:
Но ведь это упущения руководства завода. Как же Васильев терпел такие ошибки?
Шуранов Р.В.:
Как это ни странно, при всей личной работоспособности и громадной личной ответственности, Лев Борисович был очень терпим ко многим первым руководителям.
Он мог критиковать, упрекать, ругать, пинать, но чтобы вот так взять и уволить, для него сделать этот шаг было очень трудно.
Уж больно тяжело комплектовался директорский состав и заводов и состав руководителей дирекции.
Он их оберегал и терпел их промашки.
Галиуллин Н.Ф.:
Вы так думаете?
Шуранов Р.В.:
Я не думаю, я знаю..
Галиуллин Н.Ф.:
А у меня сложилось другое мнение…
Шуранов Р.В.:
Нет – нет.
Я ведь начал работать с ним сразу после избрания, а потом уже в качестве заместителя и секретаря парткома КАМАЗа.
Только в партийных органах я с ним взаимодействовал пять лет…
В августе 1973 года нам представили нового директора – Кузнецова Юрия Гавриловича.
До этого времени я каждый день видел беспомощность Г.М.Чернова, видел, какой вред это несёт всему РИЗу.
Но, тем не менее, я с ним работал, часто говорил, как бы следовало сделать ту или иную работу, с учётом того, что сам был в роли директора.
И чем больше я влезал, тем глубже постигал все процессы.
Я хорошо понимал в чём состоит роль партийной организации на производстве.
Я достаточно полно представлял масштаб и значение партийной работы в трудовом коллективе.
И когда я начал работать в парткоме завода, конечно же, всё равно пришлось очень подробно вникать во все направления деятельности РИЗа, я стал постоянно посещать штабы по строительству, на его заседаниях, как правило, участвовал Васильев Лев Борисович.
Строители проваливали намеченные сроки различных этапов работ.
Детальное обсуждение хода работ обнажало противоречия строителей и заводчан, а выступления на них Льва Борисовича, конкретно расставлявший все акценты, позволяло мне хорошо чувствовать оперативные и перспективные задачи на заводе, и я быстро вошёл в курс дела.
Но самое главное, огромную помощь в быстрое вхождение в строительство оказал мне Васильев.
Как это произошло?
Начинается очередное заседание штаба и обнаруживается очередной провал по выполнению ранее принятых решений.
«Никаких подвижек», - как говаривал в своё время наш министр В.Н.Поляков.
«Конь не валялся».
Честно говоря, меня это потрясало, но я ещё ни во что не вмешиваюсь.
После очередного такого провала Васильев поднимает меня и спрашивает: «Товарищ Шуранов! А на РИЗе партийная организация есть?».
А на штабе сидят все наши руководители, человек шестьдесят, руководители строительных и монтажных управлений – всего не менее ста человек.
Он меня потыкал носом и потребовал, чтобы всё что происходит на строительстве - это и было задачей для парткома.
Этим самым он при всех дал мне карт-бланш на последующие действия.
Я совершенно чётко понимал, что происходит на стройке, что и как нужно действовать.
Он спросил с меня, как член парткома КАМАЗа, Горкома КПСС и он, как Генеральный директор дал мне права.
После того памятного заседания штаба, приходя к строителям все понимали, что Шуранов пришёл не сам по себе, а с поручением Генерального директора, главного заказчика стройки.
После этого я начал принимать меры.
Какие?
Часто сроки срывались не потому, что строители были плохие, а мы были, честно говоря, плохие.
Пришлось с каждым исполнителем работать индивидуально или проводить коллективные разбор «полётов».
По критическим и наиболее важным и сложным проблемам, в которые были вовлечены несколько соисполнителей, проводились заседания парткомов.
Конечно, во всём этом большое значение имел мой прошлый опыт и директора завода и партийного активиста.
Мне было абсолютно понятно, что делать, как делать, с кем и как говорить.
Мой прошлый опыт и стал той опорой, который и тогда, в первые месяцы работы в парткоме РИЗа и позже, в остальных случаях, очень сильно мне помогал.
Не будет преувеличением, если скажу, что то поколение руководителей – ризовцев строивших и запускавших завод, были перед моим опытом как котята.
И когда я им давал поручение как директор завода, у них в мыслях не было отговориться или вступать в перепалку: они шли и делали.
Потому что они ощущали мой опыт.
Мои контакты с ними и их контакты со мной всем показывали, что этот человек опытный, он говорит и требует дело, его надо слушать и слышать.
А во-вторых, Шуранов , он ведь секретарь парткома и играть с ним в кошки – мышки опасно: может повлиять и на личную биографию.
Галиуллин Н.Ф.:
Это был и страх одновременно. И как секретарь парткома очень умело использовали этот психологический фактор в своей работе.
Шуранов Р.В.:
Я этим никогда не пользовался, никогда не предупреждал о возможных последствиях за срыв в работе или небрежность, но все знали, что с секретарём парткома шутки плохи.
Стал авторитет расти, и по сути на заводе шла молва, что Шуранов - это второй директор завода, а Чернов превращался в тень.
Вскоре на штабах перестали упоминать РИЗ как сдерживающего отдельные этапы строительства, и всё чаще не справлялись со своими задачами сами строители.
А Родыгин всё время нас наставлял: «Влияйте на строителей! Находите с ними контакт, взаимодействуйте, снимайте противоречия».
Так я стал тесно работать с секретарём парткома УС «Автозаводстрой» В.Л. Владимировым.
Двойная тяга позволяла снимать спорные вопросы, повышать взаимную ответственность и руководителей, строителей и рабочих на важнейших участках работы.
И здесь появились результаты.
Это становилось заметно обеим сторонам – и ризовцам и строителям.
В партком стали чаще приходить посетители, они уже и знали и чувствовали: здесь не оставят без внимания поставленные ими вопросы или проблемы – партийные, хозяйственные, бытовые, человеческие и т.д.
Галиуллин Н.Ф.:
Вот это требование Васильева «вмешиваться» в перманентные проблемы дало вам возможность в полной мере использовать свой прошлый опыт, накопленный в Перми, который до той поры ждал своего часа. Поручение Васильева автоматически авансировало Вам доверие и даже авторитет , оно давало возможность погрузиться в реальное производство и хорошо познать и понять все внутренние механизмы взаимодействия заказчика и генподрядчика.
Шуранов Р.В.:
Он по сути дела дал мне право вмешиваться в эти противоречивые процессы, вселил надежду и уверенность, что мой прежний опыт привнесёт некое новое созидательное начало.
Уже через короткое время все окружающие увидели меня как личность, как человека, как специалиста и руководителя, участие которого привносит во взаимоотношения строителей и заводчан порядок и ответственность в действия сторон, а в итоге и к заметным положительным результатам.
По заводу пошла молва, если на каких-то участках обнажались противоречия и стороны не приходили к согласию, то в таких случаях кто-то советовал: «Да что ты мучаешься, сходи в партком к Шуранову».
Ещё по прежнему опыту, я никогда не оставляла без внимания ни одного обращения без внимания.
Это правило сохранилось у меня и при работе на РИЗе.
Конечно, это требовало собранности, приходилось уделять много времени в разборке различных взаимоотношений и проблем, вмешиваться в самые разные процессы, пока они не будут разрешены…
Каждый проситель в итоге получал ответ: твой вопрос решён.
Вот это стиль – проявить внимание к каждому человеку – стал всё более и более проявляться в работе парткома РИЗа.
Мне и моим коллегам за это платили уважением и не только.
Если, скажем, из парткома исходила какая-то просьба, поручение – мы никогда не получали отказа, они, как правило, исполнялись.
Галиуллин Н.Ф.:
Итак, на завершающем этапе от окончания строительства до наладочных работ перед пуском РИЗа, стал проявляться потенциал коллективов цехов и их руководителей и общественных организаций. Все увидели первые результаты. О чём они говорили, что вы увидели, что было заметно в это время?
Шуранов Р.В.:
Вот в этот момент никакой потенциал особо не проявлялся.
Монтаж оборудования вёл только монтажный цех, а рабочие конкретных цехов ходили у них , если можно так выразиться, в подручных, они играли вспомогательную, сопровождающую роль.
После того совещания у Каминского о готовности руководства цехов вести монтаж своими силами было принято решение создать монтажный цех, в котором сконцентрировались не только материально – технические ресурсы, но и людьми.
И это было правильным решением.
Но причины отставания строительства никуда не девались.
Причин отставания было так много – и объективные и субъективные.
Но преобладали субъективные.
Во-первых, все участники этих процессов занимались ими впервые в жизни (таких объектов никто из них до КАМАЗа не строил).
Во-вторых, люди друг друга совершенно не знали, они впервые собрались и начали строить, кто на что способен, кому, что можно поручить и т.д.
Руководители СМУ не знали до конца своих людей, не знали до конца, справится или не справиться с задачей тот, кому поручается дело, упреждающих мер в этих случаях предусматривать сложно…
Все люди – новые!
Опыта не было.
Что интересно, что монтаж и пусконаладка оборудования и начало производственной работы – две совершенно разные области деятельности – непохожие друг на друга.
Те, кто отлично справлялся на монтаже, оказывался беспомощным в производственной деятельности, когда началось освоение и выпуск основной продукции.
Вот, например, прихожу в цех, начинаю беседу с начальником цеха, спрашиваю.
А он оказывается как корова на льду: не владеет информацией, а должен был владеть, путается в ответах – хочет показаться, что знает и вешает лапшу на уши и т.д.
Есть проблема – он действует, не ждёт, не сидит, но действует неадекватно, я вижу, что из этих действий ничего не получится.
Я ему растолковываю, подсказываю, как следует поступать в таких ситуациях.
Первые полгода по сути мне пришлось быть не столько секретарём парткома, сколько директором завода с полномочиями секретаря парткома.
За глаза меня так и звали «вторым директором РИЗа».
Я учил технологии, организации и управлению процессами, потому что многие из начальников цехов до РИЗа не были начальниками цехов, самое большее – заместителем нач. цеха на своих прежних заводах.
Они все пришли на КАМАЗ с ростом как минимум на первую ступеньку.
Но самое главное монтажом-то никто из них не занимался.
Но прежний опыт руководства заводом раскрывал глаза на многое.
Я видел, что надо делать, как организовать, в какой последовательности.
Для меня не было вопроса, что, придя в цех, я бы не знал, что и как делать.
Так что секретарь парткома РИЗа стал соадминистратором, разделив ответственность с директором завода, волей – неволей пришлось его дублировать.
Но это знание позволяло мне раскладывать каждую задачу – на административную и на партийную; у каждой из них были свои методы.
С некоторых пор (ещё на судоремонтном заводе) я понял, что если ты начинаешь какое-то большое дело, может быть глобальное, а может быть не глобальное, но очень важное дело, в котором задействовано большое количество людей, то перед началом запуска процесса обязательном порядке крайне важно провести идеологическую подготовку (а это полное и ясное информирование коллектива о предстоящих задачах, о методах их решения, сроках исполнения, о манёврах и той роли, которая падает на конкретные группы людей и функции, т.е. все должны знать, что им предстоит делать, включая уборщицу и кладовщика инструментальной кладовой).
Если ты это не провёл, никаких гарантий, что в этих условиях ты добьёшься успехов – будет разлад, нестыковка, непонимание.
Люди будут функционировать, но не действовать во имя главной цели и задачи.
Эта идеологическая работа нужна для того, чтобы разложить общую задачу на десятки фактических действий, которые все вместе должны сделать.
Без этого действия дело не начинай: оно будет обречено на провал, ты будешь вынужден ходить с кнутом, всех подгонять, говорить на повышенных тонах – людей изведёшь, сам будешь измотан, а успеха не достигнешь.
Поэтому мои замы Мишин и Еговцев занимались сугубо партийными делами.
Еговцев занимался организационно – партийной работой – формировал на местах выборные органы, кадрами, организовывал и запускал процессы через партсобрания, а Мишин, как заместитель по идеологии – обеспечивал содержательную работу с людьми – тоже в цехах и отделах.
Они сеяли в коллективах зёрна, занимались в них своебразной мелиорацией…
Лозунги, пресс – центры, объявления, информирование, агитация, цехкомы и т.д.
Я...Я...Я...
Ответить (0)