ТЕТРАДИ ГАЛИУЛЛИНА НАИЛЯ ФАТЫХОВИЧА. ЧАСТЬ 3.

Галиуллин Наиль Фатыхович (подробнее о нем можно прочитать здесь

около 10 лет назад записал интервью с известными и не очень всем известными камазовцами.

Некоторое время назад Наиль Фатыхович передал эти рукописные тетради в Музей КАМАЗа.

Директор музея Литейного завода Бадертдинова Минзиля Биляловна перепечатала для вас эти уникальные материалы.

Перед вами стенограмма интервью Латыпова Равиля Ахатовича – заместителя генерального директора ПО «КАМАЗ» по кадрам (1971 – 1977)

Интервью состоялось 27 января 2007 года в Казани.

- Мне кажется, необходимость внесения вопросов по кадрам в график проведения еженедельных совещаний вытекала из самой логики развития событий и процессов на самом строительстве КамАЗа.

К началу 1972 года уже развернулись общестроительные работы на всех заводах компании, вступили в строй действующих магистральные и внутриквартальные инженерные коммуникации, сети тепла и водоснабжения, что открывало фронт работ для массовой застройки в новой части города.

И настал такой счастливый момент, когда ведущие руководители КамАЗа и его заводов во главе с Генеральным директором Львом Борисовичем Васильевым перенесли свои рабочие места в Набережные Челны.

Совершенно естественно, что наряду с привычными для московской дирекции вопросами в график еженедельных совещаний Генерального директора был включён и комплекс вопросов, связанных с ходом комплектования и подготовки кадров на заводах комплекса.

Это не значит, конечно, что ранее они не рассматривались Васильевым Л.Б., просто с августа 1972 года совещания по кадрам стали системными и не прекращались до моего ухода с КамАЗа в 1977 году и, как мне известно, до пуска КамАЗа на полную мощность в 1981 году.

До сих пор несу в себе атмосферу тех совещаний – они, как правило, проходили в обстановке последовательной и жёсткой требовательности от начала до конца, как впрочем и на всех остальных совещаниях, где рассматривались и другие вопросы.

На наших совещаниях персональный отчёт держали начальники отделов – инженерно – технических, рабочих кадров и технического обучения.

Регулярно делали отчеты о проделанной работе заместители генерального директора.

Например, Перцев Виктор Васильевич – заместитель генерального директора по капитальному строительству.

Он регулярно докладывал о ходе строительства учебной базы в Набережных Челнах комплекса зданий профтехучилищ, техникума, а позже и политехнического института.

Были отчеты о бытовых условиях в общежитиях о качественном составе комплектуемых кадров.

Рассматривались вопросы формирования руководящего состава и целый комплекс вопросов, связанных с условиями жизни и питания работников.

Что я могу сказать об атмосфере совещаний?

Для многих это была парилка.

Жёстко требовательный стиль Васильева Л.Б. не оставлял места для расхлябанности.

А если всё-таки допускались какие-то задержки по срокам исполнения ранее принятых решений, то виноватый руководитель сполна получал от генерального директора.

Ещё раз подчеркну, что жёсткая требовательность была не эпизодической, она довлела от первой до последней минуты, но я бы не сказал, что она была слишком нервной.

Просто резкость общения Васильева Л.Б. людей настораживала.

Но всё, что он высказывал и требовал, это было по делу.

Говоря иначе, Лев Борисович никому не давал возможности расслабляться ни на минуту, потому что он достоверно располагал полной и объективной информацией о состоянии обсуждаемых вопросов, которые готовила ему к совещанию дирекция по кадрам, особенно по итогам месяца.

Месячный отчёт по кадрам был очень объёмный, он включал в себя полную статистику о кадрах КамАЗа как по количеству так и по качественному составу, в том числе всю динамику движения кадров и текучести в разрезе каждого подразделения, по рабочим и ИТР, заполняемость штатного расписания, укомплектованность рабочими по наиболее важным профессиям, состояние дисциплины и т.д.

По мере приближения к пуску завода отчёт постоянно совершенствовался и давал ответ на очень многие вопросы.

Этот отчёт у Льва Борисовича всегда был под рукой, а к итоговому совещанию за месяц он был весь испещрён подчёркиваниями, замечаниями, вопросами и т.д.

Ко дню проведения совещания Генеральный директор КамАЗа был всегда подготовлен лучше, чем любой другой участник совещания с мест.

Его вопросы всегда попадали в точку, а оценки точны и профессиональны.

И меня всегда удивляло, как у него на всё это хватало времени.

Ведь кадры были хоть и очень важны, но это ведь не единственные вопросы, которые требовали от него столь пристального внимания.

Его прежний опыт работы в качестве первого руководителя АЗЛК совершенно очевидно научил его с большой ответственностью относиться к работе с кадрами, научил его ставить весь комплекс работы с людьми на довольно высокое место.

Поэтому, зная всю эту внутреннюю кухню, испытав на практике все возможные проблемы с кадрами на собственной шкуре, понимая во что они выливаются в действующем массовом производстве, Васильев Л.Б. хорошо знал, что в определённый день, в определённом месте должен стоять человек определённой квалификации.

Вот почему генеральный директор КамАЗа настойчиво, грубо говоря, додавливал каждого, будь то директор или кадровик, делать то, что он требовал на этих совещаниях.

И это было совершенно естественно, потому что такого опыта, по самым строгим оценкам, никто из руководителей КамАЗа практически не имел к тому времени.

Васильев во всех отношениях здесь был на голову выше всех нас.

И вот эта разница между квалификацией и профессионализмом генерального директора и остальных давала возможность ему быть неукоснительно требовательным, жёстким и последовательным.

Лев Борисович точно также чувствовал, что и я был не особо подготовленный.

И он, на первых порах, оберегал меня от упрёков, как, впрочем, и других своих заместителей.

- А был ли на совещаниях по кадрам свободный обмен мнениями? Или всё шло от ваших подготовленных отчётов?

- Свободного обмена мнениями по кадровым вопросам я что-то не припоминаю.

У Васильева всегда были «окна» для работы с директорами заводов, начальниками управлений, со своими заместителями.

На них, конечно, руководители не только приходили со своими вопросами и проблемами; у них была возможность свободно обмениваться мнениями.

На конкретных совещаниях, нет не было.

И обсуждение шло только на основе информации, подготовленной и озвученной либо мной, либо руководителями управления кадров и его отделов.

Она и была основой для рассмотрения и спроса.

- Как менялась ситуация в динамике после таких совещаний в разрезе заводов?

- Кроме общей ситуации на КамАЗе, по отдельным заводам возникали проблемы, которые не всегда можно было предвидеть в перспективных и текущих планах комплектования, в рамках которых мы и действовали.

Но из-за неумелого взаимодействия между руководителями отделов управления кадров КамАЗа и отделов кадров заводов мы не всегда прислушивались к здравым голосам с мест.

Вот тогда директора заводов и поднимали свои вопросы на еженедельных совещаниях или по итогам месяца, на которых Генеральный директор реагировал немедленно, ставил перед нами задачу усилить работу по конкретному заводу и ситуация поправлялась.

- Я заметил по протоколам, что Лев Борисович через каждые семь дней – день в день – проводил эти совещания. И было видно как решения, принимаемые на предыдущих совещаниях, по которым ещё истекли или не истекли сроки исполнения, вносились, как поручения в следующие протоколы до тех пор, пока они не были выполнены.

- Да, была система и она неукоснительно выполнялась.

Васильев требовал объяснения по невыполненным поручениям и если находил, что они объективны, запись в протоколе сохранялась без оценок.

Но если объяснение генерального директора не устраивало, то он давал оценки.

И эти оценки были, всё-таки, оберегающими авторитет своих заместителей, директоров заводов, начальников управлений.

Тогда в протоколах появлялась запись «Обратить внимание того-то на то-то и то-то».

Это можно проследить по протоколам нескольких совещаний.

С одной стороны я говорю об атмосфере жёсткой требовательности, царившей на совещаниях по кадрам, а с другой, как видим, Лев Борисович проявлял и терпимость.

Вроде бы противоречия, но я замечал, что здесь их нет, поскольку терпимость к отдельным упущениям того или иного руководителя, как правило, оценивались Васильевым в общей динамике процессов и результатов деятельности того или иного завода или управления.

И если они были вполне удовлетворительными, Васильев ограничивался многократными записями «Обратить внимание…».

- Директора заводов критиковались на этих совещаниях?

- Критиковались, а как же.

Они объяснялись наравне со всеми, «брали под козырёк».

Но я не помню, чтобы на совещаниях кто-нибудь врал.

Нет, этого не было.

- Каким было отношение Л.Б. к руководителям кадровых блоков?... У меня сложилось мнение, что он был больше жесток.

- Да, к кадровикам он был более жесток, чем к любым другим функциональным руководителям КамАЗа, заводов и управлений.

Почему?

Я полагаю, прежде всего, потому, что Васильева изнутри беспокоили значимость и масштаб проблемы комплектования и обучения кадров.

Он боялся того, что общими усилиями комплекс заводов будет построен и запущен, но вот будут ли укомплектованы все рабочие места квалифицированными специалистами, профессионалами своего дела- это вопрос, который беспокоил его.

И ещё вопрос.

Допустим, будут, но сумеют ли они работать и управлять той новой техникой, которой не было ни на одном автомобильном заводе страны?

Вот это беспокоило его больше всего.

И он об этом неоднократно повторял на совещаниях, пытаясь передать всем нам, участникам совещаний, тревожившие его опасения и сформировать у всех нас необходимую ответственность за порученное дело.

Представьте себе, несколько тысяч человек, собранных со всей страны, обученных на других заводах, на другом оборудовании, встанут на свои рабочие места к уникальным автоматическим линиям и кто- то не сможет на нём работать…

Такая опасность, такие риски, конечно же, были.

И вот об этом Лев Борисович постоянно напоминал всем руководителям КамАЗа.

Как поведут себя набранные и обученные нами кадры – это было для него действительно большим вопросом.

- Мне даже иногда кажется, что кроме кадровиков никого нет больше виновных – ни директоров заводов, ни начальников управлений, ни начальников цехов и отделов, никого… Так ли это было на самом деле?

- По сути это так и должно быть.

Если есть служба ответственная за кадры, и их готовность и способность делать дело на своём рабочем месте, то она и должна отвечать за этот участок работы, а все остальные только в помощь ей.

Были нередки случаи, когда отголоски тех или иных обнаруженных недостатков, всплывавших на других совещаниях, на которых обсуждались другие направления деятельности КамАЗа, эхом отзывались на кадровых совещаниях только потому, что выявленный недостаток становился следствием низкого качества специалистов, укомплектованного на конкретном участке управлением кадров.

Эти примеры становились предметом обсуждения на кадровых совещаниях на самом высоком уровне и за допущенные ошибки приходилось отвечать конкретным специалистам и его руководителям.

- Вообще как вы себя чувствовали на этих совещаниях? Тяжело было? Вам не хотелось на всё плюнуть и вернуться в Казань? Как вы это оцениваете спустя годы? Не обидно?

- Там, где вопрос упирается в людей, для этого и существует кадровая служба.

То, что был сильный прессинг на кадры, да так и было.

Это было неизбежно и необходимо.

Хотя полагаю, что и личностные отношения присутствовали.

Ощущая своё превосходство в глубине знания предмета, благодаря своему прежнему опыту Васильев Лев Борисович желал, чтобы я скорее дорос до его уровня понимания и содержания кадровой работы и масштабности задачи.

И если это происходило с его точки зрения довольно медленно, он начинал высказывать своё неудовольстство.

Да, это было.

Обидно ли было?

Нет, обиды не было.

У меня осталось к нему отношение как к Человеку, поскольку мы с ним по складу характера люди противоположные.

Тяжело было, морально было тяжело.

Плюнуть и вернуться – я уже говорил, что я не такого склада человек, чтобы бросать работу по собственному желанию, тем более, если она мне была по душе и нравилась.

Если я во что-то впрягся, я должен её делать – и делать настолько хорошо, насколько я способен, прилагая все свои силы и ресурсы.

Вот у меня сложилось такое впечатление от Васильева Льва Борисовича , что он учил вас по поговорке «тяжело в ученье – легко в бою!»

А производство, тем более массовое, требовало очень высокой дисциплины и ответственности на всех участках производства, где самый маленький сбой приводил к остановке главного сборочного конвейера и за это страдали все.

Достичь этого очень и очень непросто.

Тем более, что вы никогда не переносите это жёсткое давление на своих подчинённых.

Ваши совещания с кадровиками с коллегами носили спокойный уравновешенный характер – и вам отвечали тем же – работа продвигалась более чем успешно.

Это все отмечали, все говорили, что вы обижали немногих, кто взывал к голосу разума, к голосу совести, к голосу ответственности, что на вашем участке отступать невозможно.

А Лев Борисович очень часто использовал чувство страха.

Можно это так сказать?

- Да, можно!

Я не мог повторять стиль Васильева Льва Борисовича поскольку этого не позволяло моё воспитание, моё прошлое, тяжёлое детство, лишённое достатка, знание тех сложностей жизни, которые переживают уже взрослые люди – на примерах моей прежней работы и в Ленинском и в Бауманском райисполкомах.

Всё это вызывало во мне чувство сострадания и более за те страдания, которые люди не по своей вине несут по жизни.

И на КамАЗ ведь многие люди приехали не только из-за энтузиазма, а по причине того, что у них было много тяжёлых проблем…

Я всю жизнь уважаю и уважаю в человеке – Человека.

Какой бы он ни был.

Вот это один из принципов моих взаимоотношений с людьми, которые я пронёс по жизни.

Продолжение следует…