Галиуллин Наиль Фатыхович (подробнее о нем можно прочитать здесь
https://vestikamaza.ru/blogs/ChukhontsevAN/150.php)около 10 лет назад записал интервью с камазовцами.
Некоторое время назад Наиль Фатыхович передал эти рукописные тетради в Музей КАМАЗа.
Директор музея Литейного завода Бадертдинова Минзиля Биляловна перепечатала для вас эти уникальные материалы.
Перед вами интервью с Бариновым Владимиром Константиновичем – начальником ОТО КАМАЗа (1976 -1984).
Интервью состоялось 19 апреля 2007 года.
Иду в отдел кадров КАМАЗа, он тогда находился в правом крыле на первом этаже дома 4/2.
У меня после армии даже документов не было, одно демобилизационное удостоверение.
Там мне и говорят, мол, подождите немного, вот вернётся со стройплощадки руководитель Литейного завода, он с вами обо всём побеседует.
Оказалось, что это был Анатолий Васильевич Сарапулов – один из первых специалистов отдела кадров КАМАЗа, бывший военнослужащий, участник Великой Отечественной войны.
Он-то мне и сказал: «Не беспокойся, тебя на литейку возьмут».
Я довольный вышел на крыльцо, чтобы дождаться нужного мне руководителя Литейного завода.
Там я встретился с одним человеком, разговорился.
Мой новый знакомый – оказался начальник ОТО Гранин Алексей Николаевич.
Внизу на фотографии начальник учебной базы Гранин Алексей Николаевич (слева) награждает начальника учебной базы Дубинина за хорошую работу.1971 год.
Он то мне и предложил работать в ОТО старшим мастером, рассказал что придётся заниматься подготовкой кадров для КАМАЗа, и что на автозаводах будут создаваться учебные базы.
Ознакомился с моими документами.
Особенно его привлекло, что я кандидат в члены партии.
А когда узнал, что я из Горького, он обрадовался и тут же заявил, пока поедешь на ГАЗ готовить кадры для КАМАЗа.
Вот эта встреча оказала решающую роль, она и определила мой окончательный выбор.
Конечно, если бы я дождался тогда руководителя Литейного завода, всё бы пошло по другому сценарию и по другому руслу.
И моя жизнь была бы целиком посвящена Литейному заводу.
Всё могло сложиться по-другому.
Его величество случай определил всё по-своему…
Галиуллин Н.Ф.:А чего вы не дождались-то?
Баринов В.К.:Видимо, это была моя судьба.
Но я не жалею…
Этот выбор дал возможность и моей семье быть всё время вместе.
Моя жена из городка, что в шестидесяти километрах от Горького, там жили её родители, а мои в Горьком…
А если бы я оказался на Литейном, жена очень долго не смогла бы работать по своей специальности: в ГОРОНО.
Для трудоустройства учителей была невероятная очередь – долго пришлось бы ждать, а жить врозь нам не хотелось…
Тем более, что время показало, что длительное раздельное проживание мужа и жены приводило или к распаду семей или к естественной текучести по КАМАЗу.
К счастью мы этого избежали…
Ну, вот таким образом, я быстро даже без паспорта и без всякого медосмотра был оформлен на работу в Отдел технического обучения КАМАЗа на должность старшего мастера производственного обучения учебной базы ГАЗа.
Пробыл я в Набережных Челнах дней десять, живя в гостинице – маленьком двухэтажном домике в посёлке Сидоровка, напротив сегодняшнего железнодорожного вокзала.
Затем меня отправили в первую командировку в Агрыз и Можгу агитировать и набирать кадры для КАМАЗа.
На встрече в райкоме партии, помню, один из секретарей той поры взмолился – меня уже обобрали, все механизаторы сбежали на КАМАЗ, мне скоро пахать уже некому будет.
Ради бога, умоляю тебя, не вешай нигде свои объявления, уезжай скорее!
Вся округа была уже защищена, это точно.
Так встречали практически почти всех посланцев КАМАЗа, которые направлялись в районы республики для набора кадров.
Бить не били, но райкомы партии практической помощи нам не оказывали, у них у самих на селе работать людей не хватало.
И это несмотря на то, что официальная аргументация Татарского обкома КПСС при отстаивании места строительства в Татарстане состояла в том, что республика располагает большим резервом трудовых ресурсов.
Внизу с трибуны выступает Табеев Фикрят Ахмеджанович – первый секретарь Татарского обкома КПСС.Тем не менее, кое как сформировал первую группу из числа молодёжи и повёз её в Горький обучаться рабочей специальности.
По такой же схеме начинали работать все другие мастера ОТО, которые скомплектовав группы, увозили их на другие учебные базы, в другие города.
При приёме на работу, мне обещали, что жильё я смогу получить минимум через год.
Это меня устраивало.
Тем более, что я сразу понял, что всё вводимое жильё по титулу КАМАЗа почти целиком передавалось под общежития для строителей.
И это было правильно.
Как же можно было разворачивать строительство корпусов заводов без достаточной численности строителей.
Почти всё жильё отдавалось сначала КАМГЭСЭНЕРГОСТРОЮ, за редким исключением, квартиры выдавались крупным руководителям и ведущим специалистам, без которых на строительстве нечего делать.
То же самое, но чуть позже было и на КАМАЗе.
Мне же квартиру выделили в начале 1973 года, раньше получать её у меня не было нужды: жена жила и работала в Горобце, а я имел возможность в любое время побывать дома – 60 км от Горького – это не расстояние, «Ракеты» и «Метеоры» ходили как автобусы.
И я никогда не испытывал тягот, связанных с длительным отсутствием семьи и близких мне людей, как многие другие на КАМАЗе…
Внизу приказ Министра автомобильной промышленности СССР №12 от 14 января 1972 года «Об организации подготовки кадров для строящегося Камского автомобильного завода»Почти все рабочие, и многие специалисты, в том числе все молодые специалисты, направлялись на предприятия в другие города, где были создано около тридцати учебных баз.
Самые крупные – в Тольятти на АвтоВАЗе, в Горьком – на ГАЗе, в Минске – на МАЗе, в Ярославле – на ЯМЗ, в Москве – на ЗИЛе и т.д.
В то время все заводы испытывали недостаток в кадрах, и крупные автомобильные заводы, такие как ЗИЛ жили на лимитчиках, ГАЗ – на студентах, курсантах автошкол…
Галиуллин Н.Ф.:Направляя рабочих на обучение КАМАЗ рисковал, что многие после завершения обучения и стажировки, могут ведь и остаться на этих заводах?
Баринов В.К.:Да, риск был, но оставались только единицы.
Работу они могли дать всем, это точно.
Но, главное, они не могли им дать жилья.
Под моим началом работали 12 – 14 мастеров, их количество определялось численностью обучающихся на учебной базе.
Внизу на фотографии Баринов Владимир Константинович – начальник учебной базы города Горького и Закирова А.Х - старший мастер производственного обучения.1973 год.
Как формировалась первая группа?
Баринов В.К.:Все, кто приезжал и прибывал в Набережные Челны оказывался в отделах кадров КАМАЗА и КАМГЭСЭНЕРГОСТРОЯ.
В КАМГЭСе сразу конкретно предлагали строительные специальности и конкретные подразделения, и они сразу поселялись в общежития или в деревне, или в посёлки из вагончиков – один на две семьи.
КАМАЗ на первых порах не перетягивал строителей на свою сторону: нужно было сначала построить заводы.
А потом, из числа прибывающих машиностроителей, не все хотели идти на стройку, никто из них морально не был готов идти в строители, они прямиком шли в отдел кадров КАМАЗа.
Вот из этой категории мы и набирали наш контингент – для обучения на учебных базах.
Внизу направления камазовцев на ГАЗ и ВАЗ, датированные 1973 годом.Но и там на первых порах не всё было готово к приёму наших – не везде были общежития, а там где были - все заселены.
Пришлось заключать договора с частным сектором.
Не сразу кадровым службам удалось сделать это своевременно, пришлось подключаться к поискам жилья и мастерам производственного обучения.
И только заключив договора, мы развозили наших рабочих по домам.
В зависимости от условий и возможностей в частных домах поселялись по 2 - 4 человека.
Конечно, условия были самые разные и далеко не самые лучшие.
Особенно сложно пришлось тем группам, которые прибыли в 1970 -71 годах.
И параллельно с этим порядком, в соответствие с Приказом Министра автомобильной промышленности СССР в пяти городах – на самых крупных автозаводах страны стали возводить для КАМАЗа общежития – в Горьком, Ярославле, Минске, Кременчуге и Казани.
С вводом этих общежитий, кроме Кременчуга, у всех наших появились вполне обустроенные условия проживания.
И самое главное, всем нам стало легче работать друг с другом – не только во время работы, но и в течение всего времени обучения и стажировки мы были под одной крышей, как одна семья.
С рабочими местами на заводах никаких проблем не было – каждый имел своё законное место, своё оборудование, свой инструмент.
Поскольку большая часть прибывавших на КАМАЗ имели свою профессию и конкретные разряды, то на период обучения в первые шесть месяцев КАМАЗ доплачивал людям до среднемесячной зарплаты, а после этого срока, очень часто и раньше, наших рабочих переводили в целевой штат на конкретный разряд.
Более того ГАЗ – единственный из заводов брал на себя все расходы, связанные с проживанием наших рабочих в частном секторе.
Это была своего рода компенсация за то, что наши обучающиеся несли на себе нагрузку основных рабочих, выполняя плановые задания ГАЗа.
А многие, особенно молодые семейные пары, и после получения профессий оставались работать на ГАЗе до тех пор, пока КАМАЗ не предоставлял им жильё в Набережных Челнах.
Это было хорошо и ГАЗу – он удовлетворял свою потребность в рабочих, и КАМАЗу – он получал добротных специалистов с опытом работы на автозаводе по полученной профессии.
Однако среди наших подопечных было немало увольняющихся.
Жёны были против учебы своих мужей.
Как правило, проходит 3 -4 месяца после пребывания на учебной базе, как жёны в своих письмах в связи с возникающими в семьях проблемами начинают настаивать на возвращении своих мужей домой.
У каждого свои проблемы – то дети отбиваются от рук без отца, то со свекровью портятся отношения, а третьи оказывается вообще не могут без мужей – возвращайся или развод…
Одним словом, увольнялись люди.
Для КАМАЗа это могло превратиться в серьёзную проблему сменяемости и текучести кадров, которая уже в 1971 году достигала соответственно 25 и 19,3 процентов.
А это дополнительные затраты, хотя они и ложились в смету на капитальное строительство.
Потребовалось вносить коррективы в работу отдела рабочих и инженерных кадров, суть которых сводилась к более качественному отбору кандидатов на работу, в том числе и по приглашению с вызовом.
Проблема всплыла и в Москве.
Л.Б.Васильев в сентябре 1971 года собрал всех мастеров и начальников учебных баз у себя на совещание, в один из выходных дней.
На нём заслушались все руководители кадрового блока, учебных баз, мастера.
Каждый делился своим опытом работы, обозначал проблемы, мешающие закреплению кадров.
Внизу совещание начальников учебных баз и мастеров производственного обучения.1972 год.
Докладывал на этом совещании и я.
Васильева конечно не устраивало такое положение, что с одной стороны отделы кадров много принимают, с другой – много увольняют.
Сито какое-то, проходной двор…
На том совещании мы впервые почувствовали, что значат для Васильева кадры, какое место он отводит той работе, которую мы делаем вдали от КАМАЗа.
Он сумел передать нам всю свою озабоченность и тревогу, которую он почувствовал, чем может грозить КАМАЗу пренебрежение к комплектованию заводов кадрами, к формированию коллектива, вопросам закрепления кадров, подготовки новых рабочих и повышению квалификации.
Галиуллин Н.Ф. :Как велась работа на учебных базах?
Баринов В.К.:К приезду каждой группы на ГАЗ, в отделе кадров завода уже имелись сведения о прибывающей группе – по количеству, полу, специальностям и разрядам.
Это позволяло работникам кадровой службы точно распределить, кого куда поселить, за какими цехами, участками и высококвалифицированными рабочими закрепить камазовцев, которые будут индивидуально обучать их новым рабочим специальностям.
Всё это закреплялось в индивидуальных договорах, которые подписывали после нашего согласования рабочий и работник ОТО ГАЗа.
По итогам каждого месяца ОТО предъявляло нам счёт с приложением смет затрат по всем статьям расходов – на каждую группу.
Я подтверждал расходы, передавал на КАМАЗ, после чего деньги переводились на ГАЗ.
Но эта схема родилась не сразу.
В первые несколько месяцев всю эту бумажную работу делал мастер, он же получал средства на КАМАЗе, перевозил их с собой на ГАЗ и там как кассир по различным ведомостям выдавал под роспись стипендии и зарплату обучающимся, домохозяевам за квартплату, в ОТО – преподавателям и наставникам и т.д.
Всё это было очень трудоёмко, неудобно и занимало очень много времени, пока наше финуправление не пришло к единству с руководителями финансовой и кадровой службы ГАЗа, которая согласилась взять большую часть этой работы на себя.
У нас – работников учебной базы – мастеров и старших мастеров освободилось больше времени для непосредственной и ежедневной индивидуальной работы с каждым камазовцем, целиком погружаясь в вопросы внутренней организации и качества обучения, и появляющихся проблем у обучающихся.
От этого в целом выиграли все – и КАМАЗ, и ГАЗ.
Для нас, мастеров, было самое главное, обеспечить качественное обучение и получить в итоге хорошо подготовленного квалифицированного рабочего.
Однако начальник цеха, испытывающий большой дефицит кадров, особенно на малоквалифицированных работах, чтобы решить свои проблемы, пытался перевести наших ещё недоучившихся молодых рабочих на такие виды работ, лишь бы закрыть свои проблемы.
В таких случаях, задача нашего мастера состояла в том, чтобы этого не допускать.
Эти противоречия периодически возникали, но мы их, как правило, разрешали в пользу камазовца.
Всего на ГАЗ обучение проводилось примерно по двадцати специальностям: все станочники, слесарные профессии и т.д.
Одновременно на учебной базе работало по 15 – 16 мастеров, под их опекой были примерно 300 человек.
Большим плюсом для нашей базы было то, что все мастера производственного обучения были горьковчане, они жили со своими семьями, а это снимало много других проблем, с которыми неизбежно сталкивались на других учебных базах.
Они почти все проработали на одном месте – на ГАЗе более трёх лет – вплоть до закрытия учебной базы и получения квартир в Набережных Челнах.
Галиуллин Н.Ф. :С какими трудностями столкнулись ваши мастера?
Баринов В.К.:Кроме рабочих на ГАЗе стажировались ИТР, численность которых достигала 50 человек – конструкторы, технологи, начальники ТБ, молодые специалисты.
Пожалуй, главной проблемой была приживаемость людей.
Мои наблюдения показывают, что лучше адаптировались люди, прибывавшие с районов Поволжья, Урала и Сибири.
Стоило появиться одному из какого – либо уральского города, вслед за ним начинали тянуться один за одним и другие.
Пример - Виктор Петрович Мозжаков из Серова.
Из этих ребят на КАМАЗе выросло немало толковых рабочих и специалистов.
И это несмотря на запрет, наложенный ЦК КПСС Васильеву на эти кадры.
Как правило, не приживались люди с западных районов СССР, Средней Азии и юга страны…
На первых порах на заводах КАМАЗа не было детальной штатной расстановки рабочих по цехам , профессиям и видам работ.
Была общая потребность численности по годам и заводам.
Это не позволяло вести нормальное планирование подготовки кадров под конкретные цеха и рабочие места.
Вот скажем, группа одного мастера завершила обучение, он приезжает в отдел кадров и не знает, кого предстоит готовить в очередном цикле, по какой специальности и профессии.
А ему говорят, комплектуй группу для Прессово - рамного завода.
Хорошо, но по какой специальности?
Никто толком в кадрах этого сказать не может.
В итоге формируется группа из 30 человек, в которой предстоит обучать по пяти – шести профессиям.
А это непростая задача для ОТО завода - организовать теоретическое и производственное обучение для группы из четырёх - пяти человек.
Себестоимость подготовки одного нового рабочего сразу взлетала иногда в разы.
Вот и приходилось выкручиваться и мастеру и работнику ОТО, чтобы сформировать полноценную группу теоретического обучения совместно с рабочими ГАЗа, хотя бы из 10 человек.
На это уходило время, да и эффективность использования средств, отпущенных на обучение, на отдельных группах заметно снижалась.
Галиуллин Н.Ф. :Вы уже опытный специалист, какая форма обучения с вашей точки зрения наиболее эффективная – групповая и индивидуальная?
Баринов В.К.:Групповая форма обучения всегда имеет преимущества перед индивидуальной.
Но индивидуальная форма прижилась и видимо неизбежно будет жить и дальше.
В условиях действующего производства иногда очень трудно сформировать группу, особенно по редким и единичным профессиям и специальностям.
Ну, скажем эррозиониста, лаборанта какого – либо и т.д.
Потребность в них на заводе очень мала.
Штучный товар.
Как их учить?
Только индивидуально.
Групповое обучение даёт возможность обучающемуся пройти полное теоретическое обучение.
А это большой плюс.
Тем же, кто обучается индивидуально теория даётся в значительно меньшем объёме, иногда не более 20 – 30 процентов.
Остальное теоретическое обучение он приобретает либо индивидуально, либо через консультирование преподавателя.
А это, как говорится, две большие разницы.
У нас был принят нормативный документ, который давал право на 100-% оплату полного теоретического курса для группы с минимальной численностью десять человек (за 2 – 20%, за 3 – 30%, за 8 -80% и т.д. оплаты от полного курса).
На производственном обучении наставниками наших молодых рабочих, как правило, выступали ВКС – профессионалы своего дела.
А теоретическое обучение давали ИТР цеховых и заводских служб, и в том числе из числа тех, кто проходил стажировку на этом же заводе.
Для меня после службы в СА, преподавание уже не представляло большой трудности, оплата 1 руб. – за 1 час при 120 руб. окладе – что был неплохой приработок.
Галиуллин Н.Ф. :Как строилась работа с мастерами?
Баринов В.К.:Мастер производственного обучения отвечал за свою группу практически по всем вопросам, включая дисциплину, в том числе и в быту, за охрану труда, воспитательную работу, организацию досуга, производственное и теоретическое обучение, освоение профессии, вплоть до квалификационного экзамена.
По всем этим качественным показателям оценивалась и результативность работы мастера.
И для меня как руководителя учебной базы главной была дисциплина самих мастеров.
Для меня было важно, чтобы сами мастера являли собой образец собранности, дисциплины, одновременно и уважительных отношений с закреплёнными рабочими и в то же время были требовательными к ним, когда речь шла о качестве обучения и отношение к работе.
Невозможно требовать порядка и дисциплины у рабочих, если их непосредственный руководитель сам не несёт в себе эти качества.
С самых первых дней закрепление этих качеств и стало предметом моей заботы.
Я ввёл еженедельные совещания с мастерами с их отчётами работы, в которых они были обязаны представить информацию о ходе обучения, выявленных проблемах со всеми вытекающими из этого решений…
Не всем это требование нравилось, ведь до моего приезда они были предоставлены сами себе, была если и не вольность, то, во всяком случае, большая свобода и полное отсутствие контроля.
Были случаи, когда некоторые могли уйти в субботу домой и прибыть на работу к среде.
Пришлось делать замечание, делать нелицеприятные оценки, вносить соответствующие записи в протокол совещаний.
А в ответ они накатали на меня жалобу в ОТО КАМАЗа.
Оттуда приехали, неделю все факты изложенные в жалобе перепроверяли.
В итоге ни одно обвинение в мой адрес не подтвердилось, о чём они и были проинформированы по результатам проверки на общем собрании мастеров.
Жалобщиков поменяли, и на первый раз предупредили, что в следующий раз их прегрешениям будет дана иная оценка.
После этого всё стало на свои места.
Все внутренние отношения стали более деловыми и ситуация стала меняться в лучшую сторону.
Системная организация дела сделала своё дело.
Потом наших мастеров даже стали приводить в пример, а нашу учебную базу считали вполне успешной, наряду с ВАЗом.
А моя персона даже висела на Доске Почёта КАМАЗа в дирекции.
Когда же у меня истёк кандидатский стаж для вступления в партию один их жалобщиков даже дал мне рекомендацию.
Вот так конфликт был исчерпан, порядок на базе установился.
Моя ли это заслуга?
Не знаю, во многом это благодаря ОТО ГАЗа .
Через год – полтора обучающиеся возвращались на КАМАЗ и здесь они начинали заниматься конкретикой своих заводов.
Внизу на фотографии рабочие РИЗа.Они же становились первыми кандидатами для командировки за границу – или на стажировку или на приёмку оборудования или по проектированию своего Литейного завода, поскольку большая часть ИТРовцев были именно оттуда.
То же самое было с инженерами ПРЗ, которые после ГАЗа были направлены в Японию.
Когда отдел загранкомандировок готовил на таких специалистов характеристики – рекомендации для зарубежных поездок, были случаи когда оценки мастеров и руководителей отделов ГАЗа, где они стажировались, имели не последнее место в принятии решения о командировании, тем более, что после стажировки на ГАЗе они имели заметные успехи и на КАМАЗе.
Продолжение следует …
