Василий Фаустов: «Самым счастливым временем были годы, когда довелось поставить на ноги «КАМАЗ»

В год 50-летия «КАМАЗа» мы продолжаем серию интервью первых руководителей, стоявших у руля автогиганта в разные годы.

Светлой памяти В. А. Фаустова, второго по счёту генерального директора «КАМАЗа» (1981–1987), посвящается эта публикация. Год назад, 18 мая, его не стало. Незадолго до этого Василий Алексеевич отметил своё счастливое число – 88-летие, и принял от мэра Челнов Наиля Магдеева знак признания и признательности – звание почётного гражданина города Набережные Челны. Не думалось, что совсем скоро восьмёрки поменяют положение и превратятся в знак бесконечности…

Невольно вспоминается сделанное однажды Анной Ахматовой открытие:

Когда человек умирает,

Изменяются его портреты.

По-другому глаза глядят, и губы

Улыбаются другой улыбкой.

За год до кончины Василий Алексеевич на встрече с «Вестями КАМАЗа» полностью сломал стереотип «непубличного человека». Сегодня многое воспринимается как завет.

Истоки

– Нас, ребят, у родителей было четверо. Родился я в деревне, в Липецкой области, потом отец со старшим братом решили отправиться на Донбасс. Жили вшестером в 18 метрах, спали на полу, кровать я узнал только в общежитии, когда в институт поступил. Папа неграмотный был, мама два класса церковно-приходской школы окончила. Потом, когда я студентом был, письма мне писала. Девчата в общежитии, видя конверт с подписью «Фаустова Ольга Григорьевна», между собой шептались: «Фаустов-то у нас женатый». Что вы, говорю, девки! Холост я, вот паспорт! Не верили (смеётся), что от мамы!

Да, трудно в детстве жили, в лаптях ходили. Но была, я считаю, в стране гениальная система образования, стипендии и гарантированная работа с жильём после окончания вуза на три года. Не понравилось – можешь другую искать.11 человек нас окончили десятилетку, и все поступили. Я – в Новочеркасский политехнический институт. Хорошо учился, повышенная стипендия была 470 рублей – не только самому одеться-обуться, но и семье помочь: отец к тому времени сторожем в магазине меньше зарабатывал.

Хочу в производство

– Голова работала, память отличная была. Брал на экзамене билет – сразу отвечал без подготовки. После института как отличнику учёбы мне выбор предоставили – любой автомобильный завод страны. Я выбрал ярославский. Там меня встретили так: можем направить вас конструктором с окладом в 1000 рублей. Нет, говорю, хочу в производство. Тогда – мастером с трёхмесячным испытательным сроком, на 780 рублей. Вот где опробовал формы руководства и управления рабочими. Они, кстати, меня поддержали, участок стал лучшим на заводе. Через восемь месяцев начальником пролёта стал: 1300 – оклад, 30% – премия, самый богатый молодой жених! Ещё через год – замначальника цеха, дорос до главного технолога. А когда в городе завод по производству снарядов переквалифицировался в завод по производству топливной аппаратуры (до этого её покупали у Боша или в Чехословакии), меня назначили его директором. Отличный опыт управленческий получил тогда, в 1961–1966 годах, что так пригодилось на «КАМАЗе». Вышли на проектные мощности, потом меня перевели в Москву.

Свой принцип

– Я никогда не кричал, не шумел. Будучи начальником управления главного технолога в министерстве, больше занимался не техникой, а восстановлением отстающих заводов. У меня собственный принцип сложился: обойду все цеха, поговорю с людьми, послушаю, что им мешает, проанализирую, личную точку зрения изложу, а перестановки – с учётом, кого из своей среды люди выдвинут. Предлагали пост замминистра по производству, я отказался: привык к самостоятельности. Однажды Василий Семёнович Фролов, завотделом ЦК, говорит: «Тогда давай на «КАМАЗ»! Говорю: генеральным директором? Готов! Тут надо сказать, что в 1980 году «КАМАЗ» вместо 60 тысяч машин по плану выпустил 47 тысяч. А на 1981-й, год моего назначения, задача 70 тысяч. Стал я разбираться, искать слабые звенья и пришёл к выводу, что нужно совершенствовать структуру управления «КАМАЗом». Время изменилось, стройка завершена, средоточие всего в одних руках себя уже не оправдывало. Ряд полномочий – в решении кадровых вопросов, оплаты труда, в строительстве и распределении жилья – делегировал директорам заводов, чтобы они почувствовали себя настоящими руководителями. Моего статуса это не уменьшило.

Не менеджмент. Управление

– Очевидно было, что первая забота – поддержка оборудования в работоспособном состоянии. Службы по ремонту оборудования на «КАМАЗе» были оторваны от производства. Приходишь на завод – стоит линия. В чём причина? «А вот мы дали заявку, ждём бригаду». К концу дня бригаду укомплектовали, отправили – но тут и смене конец, приходит другая бригада. Так нельзя! У меня на ЯЗТА за каждым цехом, за каждым участком закреплены были постоянные ремонтники. Помимо того, что они 30% премии получали за свой план, и 30 – за выполнение плана участком и цехом, они же навыки обслуживания оборудования отрабатывали, профессорами своего дела становились! Распорядился, чтобы сделали так одновременно на всех заводах «КАМАЗа». Штат ремонтников увеличили вдвое.

Несколько управленческих решений по сборочному производству для борьбы с текучестью приняли. Тоже – послушал, коллектив говорит: виноваты низкая зарплата и проблемы с жильём. Разве справедливо, например, что те, кто на сборке и испытаниях работают, не разгибаясь, получают те же 270 рублей, что и девочка на автоматической линии по обработке деталей? Сборщики стали получать больше, чем мехобработчики. К тому же предложил им контракт: выделяю жильё, вы минимум пять лет работаете на сборке, и только тогда получаете ордер. Вопрос с текучестью был решён. А я перестал ходить на оперативки по строительству жилья: за это стали отвечать директора заводов. И у них появился реальный рычаг управления. Внедрили мы и систему производственно-технических училищ при заводах – договорился в республике с профсоюзной организацией. Первое открыли при агрегатном заводе.

Доверили – не мешайте

– Когда мы выполнили план, зачастил ко мне на «КАМАЗ» министр, Поляков. Не тогда, заметьте, когда план не выполнялся. Пришлось к Василию Семёновичу в ЦК обратиться, чтоб подсказали: раз доверили – зачем вмешиваться? А когда в 1984 году мы досрочно, за год до окончания пятилетки выполнили пятилетний план, «КАМАЗ» наградили орденом Ленина и в распоряжение руководства и общественных организаций выделили тысячу орденов и медалей. Такая была оценка результатов нашей деятельности. Каждый год «КАМАЗ» давал прирост по 10-12 тысяч автомобилей. Уверен: достичь положительных изменений удалось за счёт совершенствования структуры управления и правильной расстановки кадров.

Будучи директором завода топливной аппаратуры, самую лучшую оценку деятельности получил от Косыгина (А.Н. Косыгин – Председатель Совета Министров СССР – О.Ж.). Завод работал, план перевыполнял. И всё, что сверх плана, прибыли – шло в бюджет, а заводу далее планировали уже от достигнутого. Что сделал Косыгин: плановое – в бюджет, а то, что сделано сверх плана, разрешил оставлять себе и распоряжаться вместе с профсоюзом так, как считали нужным.

На «КАМАЗе» у нас были миллионы сверхплановой прибыли, я предложил больницу построить – большой же коллектив. Потом попасть «в камазовскую» было за счастье: и обследование, и лечение, и условия… На бесплатное питание тогда выделялось 98 копеек – а мы за счёт заводского бюджета ещё добавляли рубль. Чтобы сейчас понять, что это значило, надо знать, что два рубля обеды стоили в столовой ЦК!

Из руководителей в Москве понимающим человеком был Байбаков, председатель Госплана – приезжал, ознакомился с заводом, доволен остался. Очень выручил он нас с прямым целевым финансированием строительства жилья

12 июля 1986 года. Награждение «КАМАЗа» орденом Ленина за досрочное выполнение плана пятилетки. В.А. Фаустов – на трибуне

Такие хитрости

– Иногда перевыполнять план было невыгодно, приходилось идти на некоторые хитрости: намеренно проводить автомобили как некомплектные, держа их на складе в резерве – до случая, а он возникал то и дело. Наступает уборочная – секретарь обкома звонит: Василий Алексеевич, выделите 400 машин для оказания помощи сельскому хозяйству! Или заказ в Среднюю Азию – на четвёртый квартал, а им КАМАЗы позарез нужны в начале второго. Вот тогда выручали наши сверхплановые.

Очень прогрессивной была наша система автоцентров – по техобслуживанию и ремонту автомобилей. Сейчас у нас это несколько «уплыло», а ведь Запад тоже к этому пришёл, так же организуют службы.

Талант от природы

– Способность руководить – это от природы, тоже своего рода талант, и не так он част. Многие страдают тем, что берут на силу: «Ты мне брось! Ты мне давай!» А так, чтобы побеседовать – что мешает тебе нормально работать? Всегда расскажут, особенно грамотные люди. Я не принадлежал к породе начальников-самолюбов. Принципиальные решения принимал только при стопроцентной поддержке своего «комсостава» – тех, кто создаёт материальные ценности. Перед тем, как утвердить важный проект по экономике и уже имея на этот счёт приказ-заготовку, например, обязательно собирал директоров заводов и их профильных замов, и всех просил высказаться. И бывало так, что после обсуждений свой вариант откладывал в сторону, а в итоге принимал то, что было рождено и продиктовано самой жизнью, людьми, которые непосредственно по этому направлению работают.

Сокровенное

– Самым счастливым временем для меня были годы, когда довелось поставить на ноги такой гигант, как «КАМАЗ». Начать с невыполнения плана, а закончить орденом Ленина – такое не каждому давалось, и не каждый этого достигал. Сложно расставаться было (голос дрогнул). Работал «КАМАЗ» спокойно, план выполнял, я получал удовлетворение. Но… (Вздох). Говорят, бери новый участок. К тому же отношения там были… Не всегда соглашался с указаниями из министерства. (Пауза.) Ничего, нормально. И сейчас не чувствую себя отстранённым от «КАМАЗа».

В Челнах не был лет десять, наверное. Состояние было такое… Дома. Был «доктором Фаустом». Случилось так, что в 2006 году перенесла инсульт жена, и шесть лет я возил её в коляске. Всего себя отдал ей. Когда меня в Челны назначили, Нина Васильевна моя недолго оставалась в Москве. Через две недели звонок: «Вася! Я приезжаю к тебе!» Она, и когда я в длительных командировках на отстающих заводах бывал, выдержит месяц-полтора, и ко мне – и одна, и с детьми навещала. Прожили мы с ней 58 лет – немного! И вот уже четыре года я живу в одиночестве. Самое тяжёлое – когда теряешь близкого, родного, незаменимого человека. Нет того, кому отдана душа…

Вот так погрустишь, а потом подумаешь: ну чего ты раскис, дед Васька?! У тебя же такое наследство! Отличные ребята: сын, второй, пятеро внуков, трое правнуков. Живи ты! И – определяешь какие-то цели в жизни, это двигает мозги.

Завет

– В 2019 году будет «КАМАЗу» 50 лет. Хорошо, что с 2002 года руководство устойчивое. Чего я пожелал бы всем прежде всего – устойчивой работы. Чтобы коллектив себя твёрдо и уверенно чувствовал. И не забывали чтоб своих стариков. Не каждый руководитель может набраться силы воли и посоветоваться со старшими людьми. А ведь надо дорожить этим опытом. Ещё желаю всем счастья. А вы знаете, в чём оно? Его определяют два фактора. Прежде всего – здоровье, которое выделяется человеку раз и на всю жизнь. Что дала природа – постарайся сохранить. И второе, коллеги мои, – это взаимная любовь, чаще всего с первого взгляда. Мы с женой, кстати, всегда отмечали не день, когда расписались в загсе, а день встречи – было это на вечере в ДК, в Ярославле. Бывают, конечно, противоречия, разные точки зрения. Но когда есть взаимная любовь, общий язык можно найти всегда. Так что – счастья и всего-всего самого хорошего!

Принцип Фаустова – прислушиваться к мнению профессионалов. На снимке запечатлён момент беседы с ремонтником литейных станков Геннадием Баштанюком. Советы таких людей на вес золота

Достичь положительных изменений на «КАМАЗе» в 80-х удалось за счёт совершенствования структуры управления и правильной расстановки кадров.

Ольга ЖИГУЛЬСКАЯ. Фото: Виталий ЗУДИН, Михаил МЕДВЕДЕВ