Галиуллин Наиль Фатыхович более 10 лет назад записал интервью с камазовцами.
Некоторое время назад Наиль Фатыхович передал эти рукописные тетради в Музей КАМАЗа.
Директор музея Литейного завода Бадертдинова Минзиля Биляловна перепечатала для вас эти уникальные материалы.
Перед вами интервью с Шурановым Рудольфом Васильевичем – секретарём партийного комитета КАМАЗа (1976-1978).
Интервью записано летом 2008 года.
Чего не дал мне институт?
Он не дал никакого опыта и знаний руководства людьми.
Это был большой минус.
Всё, что касается человековедения.
И я это повторяю даже сейчас – это было большое упущение института.
Никто из нас не имел никакого представления, каким образом руководить людьми, как это происходит практически, скажем даже на мастерском участке.
Для этого надо было поработать практически в должности мастера.
А где мастером может поработать студент?
Этого нет нигде.
Когда я пришёл на завод , этот пробел моментально сказался.
Я просто не знал как управлять людьми.
Есть план, его нужно выполнять!
Есть задание руководства его нужно выполнять и т.д.
А чтобы выполнять, нужно уметь влиять на людей, строить с ними отношения, уметь с ними разговаривать, уметь их организовать, расставить на рабочие места, уметь подчинить своей воле людей, чтобы справиться с необходимостью.
А необходимость - это работа.
Всё производство – это абсолютная необходимость делать конкретную работу.
Ради этого люди приходят на завод, в корпуса и т.д.
И каждый человек - это часть жёсткой системы последовательных действий большого количества людей.
С этим я столкнулся буквально с первых шагов.
Входил в работу очень тяжело.
Я бы даже сказал – драматически.
Урал, Пермь я выбрал сам.
Из 100 человек выпускников факультета по среднему балу успеваемости за все года учёбы я был седьмым, 1-2 курс учился без троек, 3,4,5 курс прошёл без четвёрок.
Ещё до защиты диплома мы все определились, кто куда поедет.
Из списка предложений деканата я выбрал регион, город, завод и должность.
Это был Урал, Пермь, судоремонтный завод, начальник механического цеха.
Я ни на секунду не сомневался, что эта работа мне по силам.
Почему Урал?
Потому что с детства сформировалось, что это наиболее богатый в промышленном отношении регион с богатым опытом и традициями.
Тем более, что за всю свою жизнь восточнее Горького я нигде не бывал.
В Западной части – от Ленинграда до Севастополя был во многих местах, также всё прошёл по Волге, вплоть до Астрахани.
А вот восточнее Горького не был, что меня и манило, тем более под впечатлением той информации, которая до меня доходила.
Как только выбор состоялся, до диплома ещё оставалось много времени, я махнул на место своей будущей работы – знакомиться с заводом.
Он оказался небольшим – 2 500 работающих.
Но без преувеличения – уникальный завод по своему значению.
100 лет назад попал в зону затопления при строительстве Пермской ГЭС и за несколько километров выше плотины построили новый завод – ничего не оставив от старого.
И рядом с ним выстроили новый посёлок – заводской – вместе со школой, детским садом и другими объектами СКБ (пос. Заозёрье) – Заозёрский судоремонтный завод.
В чём его уникальность?
На балансе завода была флотилия в составе 150 кораблей.
Его назначение состояло в том, чтобы в весенний паводок, пока стоит высокая вода, обеспечить северный завоз всего, что необходимо для жизни и работы человека, в местах, куда нет дорог, вверх по Каме
И где живёт полмиллиона человек.
Никто кроме этой флотилии справиться с этой задачей не мог.
Почему?
Потому что Камское водохранилище было устроено таким образом, что пока лёд не сойдёт, пока водохранилище не наполнится до нужного уровня (за зиму оно сбрасывало до минус 8 метров), шлюзы не работали.
Не работали до того времени пока это водохранилище не заполнится.
Наш завод отвечал за этот Северный завоз.
Наш завод был составной частью Камского речного пароходства и все 150 судов подчинялись директору этого завода.
Пока продолжался паводок, нужно было все суда отправить – провести этот северный завоз.
А каждый маршрут был уникальный.
Так в Вишеру могли ходить только два капитана.
Больше туда дороги никто не знал во всём Камском пароходстве.
Все капитаны числились Плавсоставом, а заводчане и другие считались береговым составом.
На этих кораблях на север везли всё – от соли и соски для младенца до самой современной техники.
А всё половодье длилось так 5 дней.
Представляешь, какая ответственность лежала на заводе, чтобы всё это обеспечить!
На балансе завода даже был собственный ледокол, изготовленный специально для нашего завода.
Он колол лёд до 1,5 м толщиной, а в тех местах такой толщины лёд не редкость!
Он прокладывал путь для всей флотилии, доводя суда до тех, где вскоре должен начаться паводок, как только речка взбухнет, какое судно и на нужной точке.
И всё только для того, чтобы успеть при высокой воде доставить груз, разгрузить – загрузить и успеть вернуться на базу в эти самые 5 дней…
При мне не было случая, чтобы мы не справились с этим северным завозом.
Ни разу за все 11 лет пока я был работал на этом заводе, в том числе когда был директором завода (на должность директора завода я был назначен через семь лет после окончания института и прибытия на завод).
Вот в этом и состояла уникальность этого завода.
После выполнения Северного завоза, весь флот типа река-море направлялся по другим маршрутам Камы, Волги, Дона на южные моря.
Кадры для своего флота готовили мы сами – в заводском учебно –курсовом комбинате – по всем флотским специальностям, в том числе и судоводителей.
Почему я так подробно рассказываю об этом?
Потому что выпустить флот весной после ремонта (не срывая выпуск хотя бы одного судна) это было невозможно.
А ведь ремонт судна, впрочем, как и любой другой техники, это дело как правило неопределённое: поставили на ремонт с одной причиной, вскрыли – оказывается, требуется и другой.
Все суда разные, запчасти для каждого судна оригинальные.
Галиуллин Н.Ф.:
Как сложилась ваша судьба от прибытия на завод молодым специалистом до ухода? Как шло ваше становление? Чему научил вас этот период работы на Судоремонтном заводе в Перми? Чему вы научились? Что учило вас? Как вы внутренне росли?
Шуранов Р.В.:
Завод научил меня работать, добиваться выполнения поставленных задач и целей (перед цехом, заводом).
Задачи, стоявшие перед заводом всегда были таковы по значению, что каждый руководитель, образно выражаясь, стоял словно перед расстрельной стенкой: выполнишь – остался, не выполнишь – тебе конец!
У нас не было иного выхода, кроме как весной флот выпустить, подчёркиваю, не просто выпихнуть в навигацию, а чтобы каждое судно было способно в течение всей навигации выполнять свои конкретные задачи и функции…
А начало моё на заводе было, прямо скажу, из рук вон плохим – просто никудышным.
Мои первые самостоятельные шаги в должности были никакими…
Поскольку в процессе распределения я шёл в первой десятке, у меня было право выбора – куда поехать, на какую должность, с какими бытовыми условиями и зарплатой.
Я выбрал, как говорил, судоремонтный завод в должности начальника механического цеха.
Мне тогда казалось, без всякого сомнения, что с этой работой я справлюсь.
Практику я проходил успешно, причём не на одном заводе, а на разных, а на одном из них руководителем моей практики был начальник цеха – я был у него помощником, я видел как он работал.
Если бы не этот опыт, я бы наверное ещё подумал своей головой – браться за это дело или нет.
Но мне тогда показалось, что мне всё ясно, ведь я с утра до вечера рядом с ним, что он делает, всё на виду как он делает.
Но видеть глазами – это одно, но делать в конкретных условиях самому – совершенно другое!
Это, как говорится, две большие разницы абсолютно не похожие друг на друга процесса! Как небо и земля!
А тогда, при распределении, глядя в список и видя должность «начальника механического цеха», у меня не было ни малейшего колебания в своём выборе.
Да и в институте никто не посеял во мне сомнений в правильности моего выбора.
Одним словом, выбрал место и должность и тут же поехал на завод всё посмотреть своими глазами.
Меня более чем радушно встретили, уважительно беседовали и начальник отдела кадров, и заместитель директора завода по кадрам, весь день пробыл я на заводе, посмотрел и цех, где мне предстоит работать.
И сказали: «Приезжайте, будем с нетерпением ждать».
При моих неполных 22 года они не выказали мне ни то, что недоверия, даже элементарного сомнения в правильности моих притязаний.
По прошествии лет, вся эта ситуация свидетельствовала по крайней мере о двух вещах: Первое, даже такой большой промышленный город как Пермь испытывал острую нужду в специалистах и руководителях с высшим образованием.
И второе, доверие к молодым специалистам с высшим образованием к их способности быть руководителем такого уровня, с одной стороны, не вызывало сомнений у руководителей предприятий, а с другой стороны, говорило о недостаточном опыте руководителей кадрового блока завода, которые ставили знак равенства между глубокими профессиональными техническими знаниями, и которыми бесспорно молодой специалист владел, с фактическим умением руководить крупными производственными коллективами и умением организовать и управлять рабочими процессами такого сложного и крупного коллектива.
До меня цехом руководил всю жизнь проработавший на этом заводе человек с большим производственным стажем, выходец из рабочих, но практик, не имевший даже среднего специального образования; видимо его работа руководство завода многим не устраивала (не потянул).
Это не его вина, то время – послевоенное, вообще отличалось тем, что на многих заводах было делом обычным, когда линейный и средний персонал (от мастера до начальника цеха) почти целиком состояли из практиков – промышленность росла и специалистов с высшим образованием повсеместно не хватало, однако там, куда они приходили заводы сразу начинали чувствовать, что значат наши специалисты на производстве.
И тут появился я – молодой специалист – как новый медный пятиалтынный.
Конечно, они обрадовались!
Завод мне понравился, новый, оснащён современным оборудованием – всё было просто замечательно.
22 июня 1956 года вышел на работу.
Пришёл в цех – принял от прежнего начальника все дела, которого тут же отправили в длительную командировку.
Я остался в цехе и не знаю что делать, с чего начать.
На приём дел ушло дня три.
Если бы я хоть немножко представлял в какое пекло по собственной воле влезаю, то я должен был бы немедленно отказаться от всей этой затеи.
Каждая функция, каждая ситуация жизни цеха требовала моего участия, моего действия, а я не знаю, что делать, как делать, с кем говорить, кого подключить и даже телефонов кому позвонить, не знаю.
И плюс к этому я ни с кем не был знаком – ни с мастерами, ни с функциональными руководителями, ни с рабочим коллективом.
И тут я понял, что я многого не знаю и не умею в области организации производства и управления.
Это было моё первое открытие.
Второе моё открытие состояло в том, что я не знаю технологию и особенно ремонта. Почему?
Потому что надо знать конкретную технологию.
Например, на ремонт зашёл корабль.
Мне говорят – погнут баллер руля, надо срочно заменить.
А что такое заменить баллер руля у конкретного судна?
Понятия не имею, как это можно сделать.
Ведь этот узел сам по себе, в зависимости от типа судна, весит не одну тонну…
Снять румпель…
А тут пригласили на совещание к директору завода.
Ему докладывают: судно такое-то зашло в порт.
Эксплуатационная служба КПП спрашивает, когда оно выйдет в рейс, чтобы внести в план погрузки и отправки.
Директор задал вопрос мне: «Когда выйдет?»
Первое совещание, первый вопрос – а я и здесь понятия не имею, сколько времени потребуется на эту работу.
(Эти суда были изготовлены в Румынии, 2 000 тонн водоизмещением, они прибыли к нам через Чёрное и Азовское моря, Волгодонский канал и по Каме до Перми…).
Я встал как баран в полной растерянности: «Извините, пока не знаю», - отвечаю.
Ничего себе, не знает…
Все знают, а этот ничего не знает: молодой, здоровый, красивый, с высшим образованием – и не знает…
А тем временем в цехе, не дожидаясь меня, начальник участка вместе с мастером уже оценили ситуацию и начали готовиться к работе.
Пришёл на место, спрашиваю, как вы намерены действовать.
Мне дают пояснение – будем действовать так-то и так-то.
Оказалось, ничего сложного нет.
Но я этого не знал, что эта технология применима именно на этом судне…
Дальше оказалось, что я и поручение-то по исполнению дать не мог: действовать надо так или иначе…
Теперь дальше, кто эту работу может сделать?
Это второй вопрос, ответа на него у меня тоже нет: не каждый в цехе может эту работу выполнить .
Галиуллин Н.Ф.:
Всё это свидетельствует по сути одно: ваше назначение начальником цеха было грубейшей ошибкой не только кадровика , но и директора завода.
Шуранов Р.В.:
Конечно!
В лучшем случае, на первых порах меня надо было поставить помощником мастера, хотя таких должностей тогда и не было, но постажироваться рядом с опытным мастером следовало бы сделать обязательно!
Такое решение было бы верным и абсолютно необходимым: на побегушках – бегай, сделай, проверь, принеси, поручи, договорись, подтолкни, уточни, убеди, просчитай и т.д. и т.п.
То есть то из чего складываются человеческие, производственные, функциональные и другие отношения в условиях производственной необходимости.
Да, производство – это действительно отношения необходимости, в которой масса психологических тонкостей, которым тогда в институтах не обучали, и вообще о человеке в техническом вузе ничего не давали.
Без этих знаний и тем более умений процесс адаптации молодого специалиста на производстве может неоправданно затянуться или вообще потерпеть крах…
Возвращаясь к первому моему сюжету и проблеме, с которыми я столкнулся при организации в роли начальника цеха ремонта баллера руля, оказалось, что эту работу может сделать в цехе только Хуснуллин со своей бригадой.
Но это я узнал значительно позже.
Дальше.
У рабочих на пятках было написано, сколько он стоит.
Скажем, токарь 6 разряда Михаил Михайлович Скороходов стоил 2 000 рублей в месяц.
Это метафора – «на пятках написано».
Но внутри себя и мастер и начальник цеха хорошо понимали, что если такому токарю не дать сдельно заработать в месяц такую сумму, значит потерять такого профессионала – он уволится и перейдёт на любой другой завод и там его примут с распростёртыми объятиями.
Поэтому нужно было не только поручить ремонт баллера бригаде Хуснуллина, но ещё необходимо сварьировать так, чтобы этот Хуснуллин тоже получал не меньше 2 000 рублей, поскольку он в своём деле профессионал не меньший, чем токарь Скороходов.
Это для линейного и среднего руководителя цеха означало, что они обязаны отслеживать и обеспечивать, чтобы самые квалифицированные и профессиональные рабочие получили достойную заработную плату.
И не только у самых – самых, но и у остальных рабочих.
Почему?
Во-первых, у них же семьи.
Во-вторых, через забор от нас стоит другой завод и у него вся проходная обклеена объявлениями «требуется, требуется» - у него тоже потребность в таких мастерах.
И в третьих, что также крайне важно, это гарантия того, что какой бы сложности работа не поступала в цех, на завод, его коллектив быстро, профессионально и качественно справится.
За этим стоит уже авторитет всего коллектива и его руководителя…
Поэтому вопросы выстраивания отношений с персоналом, обеспечение условий для получения достойной заработной платы наряду с внутренней организацией производства становились ключевыми для линейных руководителей и администрации цеха.
Такому рабочему нужно было дать такой набор работ, чтобы он мог эти 2 000 заработать!
Потому что система оплаты была сдельно – прогрессивной.
Теперь дальше.
Работу нужно было подготовить.
Иметь заготовки – литьё, поковки, болванки, инструмент.
За ними тоже стоят люди, но из других служб, значит и с ними нужны нормальные отношения: твой цех не единственный на заводе.
Или станок сломался, необходимо срочно организовать ремонт, а для этого требуются запчасти, соответствующая техдокументация…
И так одно за другим, пошла лавина проблем, связанных с чёткой организацией производства.
Всё это требует внимания начальника цеха и незамедлительной организации и решений.
Ведь в составе флотилии 150 кораблей и нет среди них двух одинаковых.
А это означает, что каждое судно уникальное, каждый ремонт – единичный.
Естественно всё это предполагало, что ремонтный персонал должен быть высококвалифицированным и ответственным.
Конечно же, я мучился в должности начальника цеха, и мучились со мной.
Каждая новая работа - я ничего не знаю – мучаюсь я, мучается руководство, мучаются со мной рабочие.
Мучились со мной полгода, и за это время я не стал тем, кем хотели видеть меня и наверху и внизу.
Нет, не стал…
Попадало мне очень сильно…
И пожалеть меня было некому.
Ну как меня можно было научить?
Для этого как минимум нужно было в моих условиях прокрутиться в этой роли один географический год, который вместил бы в себя все циклы жизни цеха – от завершения навигации, организации оценки судов после навигации, планирование ремонта судов, организации заявок на материалы, и до организации и запуска ремонтов до выпуска судов в навигацию.
Для всего этого нужно было испытать всё на собственной шкуре как минимум один год.
Я этого не знал.
Мы этого не изучали.
Нас к этому не готовили.
И без этого опыта годового цикла работ я не мог быть нормальным начальником цеха.
Это я понял много позже, хотя повторюсь, учился я хорошо и отлично.
Теорию знал соответственно.
Но жизнь подтвердила: знание – это одно, практика – это другое, а понимание и умение – это третье!
Никто этому на заводе не могли меня этому научить за 1 год, только постижение собственной шкурой и битьё!
В конце концов, я намозолил глаза всем, планы я проваливал, держать меня в этой должности становилось уже невозможно.
Директор завода однажды пригласил к себе и говорит: «Давай-ка думать, что делать дальше?».
«Знаете что, Константин Яковлевич (Завьялов), - говорю ему. – Я и сам об этом задумываюсь и вижу, что не справляюсь».
Он был старше меня, ему много за пятьдесят.
На заводе работал довольно долго.
Меня перевели на другую работу – в производственно – диспетчерский отдел, диспетчером.
Этот опыт был мне очень необходим и он в последующей моей жизни сыграл свою положительную роль.
Галиуллин Н.Ф.:
В этот трудный для вас период – какими были ваши взаимоотношения с людьми по вертикали и по горизонтали?
Шуранов Р.В.:
Хорошими были взаимоотношения, доброжелательными – основная масса относилась сочувственно – молодой, неопытный – научится, чем могли мне помогали.
По делам производства, чуть что неясно, обращался к старшим.
Спрашивать стыдно не было.
Но ведь новые и новые проблемы и вопросы возникали и наваливались каждый день и и их надо было решать незамедлительно мне и никому другому, а практических знаний, опыта и у меня на всё это делать не было.
А это достигается только длительным количественным опытом, когда количество свершённого переходит в качество понимания и умение.
Точно выразил это Пушкин: «Опыт – сын ошибок трудных».
Ведь молодые специалисты приходят с большим объёмом знаний, но почти с нулевым практическим багажом и опытом.
Его надо накопить.
И я это к счастью начал понимать уже с первых дней работы на производстве, начиная с злополучного вопроса «Как заменить баллер руля?» на вставшем на ремонт корабле.
Галиуллин Н.Ф.:
А был у вас кто-либо из старших руководителей наставников на постоянной основе, как сегодня это есть практически у всех молодых специалистов на КАМАЗе?
Шуранов Р.В.:
Нет, не было.
Тогда и в помине во всём Советском Союзе такой практики не было.
И ни у кого не возникал такой вопрос, чтобы мне прикрепить наставника – руководителя.
Моим непосредственным руководителем в производстве был главный инженер завода, всё воспитание сводилось к спросу.
Спрашивали – не щадили.
Бытиё определяет сознание.
Каждый день у главного инженера в определённые часы производственное совещание, на нём сидит 30 человек и не станет же мне главный инженер объяснять на нём технологию ремонта судна.
Там, как правило, ставят вопросы: «Что сделать? Когда? Кто?»
И взаимная координация действий различных служб участвующих в процессе ремонта, чтобы всё увязать и стянуть силы на самых важных направлениях работы, чтобы она шла комплексно, быстро и с минимальными издержками.
Галиуллин Н.Ф.:
Но за эти полгода вы уже хорошо постигли весь этот внутренний механизм взаимодействия?
Шуранов Р.В.:
Не совсем.
Полгода мне оказалось недостаточным.
Всё было очень трудно и сложно, потому что каждый вид ремонта – единичный, никакой серийности, номенклатура огромная, в цехе тысяча видов работ – ничего в один сезон не повторяется.
У меня накапливалась внутренняя неудовлетворённость, появилось беспокойство, что я могу повлиять на результаты работы завода на провал планов, меня это угнетало – мой цех срывал графики ремонта, рабочие и мастера тоже нервничали – работы вовремя не делались.
Галиуллин Н.Ф.:
Но у вас хоть внутри вы видели, чувствовали, на какую работу внутри завода вы могли бы перейти? Или ПДО было предложением директора завода?
Шуранов Р.В.:
Это предложение поступило от директора!
Меня это не обидело абсолютно, потому что он делал это очень деликатно, оберегая моё самолюбие.
Однако тот факт, что я не справился со своей работой, переживал очень тяжело, моё самолюбие сильно страдало, но предложение директора воспринял с некоторым облегчением.
Татьяна Аркадьевна в мои дела не очень вникала, поскольку производственные проблемы домой я не нёс, на ней была ответственность за детей, к тому времени у меня родилась дочка.
Тем более, что в моих делах она всё равно ничего не понимает, помочь мне они всё равно не могут.
А погладить по головке, как годовалого мальчика, и сказать не плачь, всё пройдёт – мне это не надо – я же мужик!
Иными словами, жена стоически всё это переносила – не убивалась, не переживала.
Таким образом я перешёл на другую работу – она тоже была связана с производством – ПДО.
Этот отдел координировал всю работу на заводе.
Если раньше я занимался одним цехом, то тут всем заводом.
Это уже другой уровень организации, с этой работы я видел весь завод, все его переделы, кто чем занимается - и на производстве, и в технических службах и в экономике.
Любые проблемы в производстве они как правило ложатся на чью-то функцию, чью-то компетенцию.
В этом отделе нужно было увязывать многие задачи.
Если в своём механическом цехе были одни проблемы, то в ПДО их количество на качество увеличились многократно, потому что на заводе были все технологические переделы.
Главным инструментом управления стало выполнение суточных и других временных графиков по видам работ.
Сутки прошли – отдай партнёру то, что от цехов и отделов требуется.
А это потребовало от меня знание всего завода.
И за два года я прилично вник в возможности и потенциал всех цехов и отделов завода, хорошо узнать силу и слабости того или иного коллектива, его руководителей, выстроить человеческие отношения.
Когда вник в дело, я начал хорошо чувствовать все основные процессы, протекающие на заводе, стал замечать во что выльются недоработки конкретных участков производства на конечные результаты, начал понимать их значимость, отличить объективные и субъективные причины отклонения, структурировать факты, на основе анализа которых неожиданно рождались идеи, что и где нужно изменить, чтобы всё дело было поставлено наилучшим образом.
Так появлялись предложения, с которыми я выступал на совещаниях у директора завода и к моему удивлению все они принимались к исполнению.
Это становилось заметным не только мне, но и другим участникам совещания.
Это означало, что академические знания, полученные в институте, наложенные на заводскую организацию преломлялись в конкретные более чёткие механизмы организации внутри заводских процессов.
Причём эти идеи и предложения появлялись не в результате каких-то мучений или ночных баталий, а как-то само собой в ходе повседневной деятельности.
Я бы сказал так «количество приобретённых знаний перешло в качество лучшей организации» дела.
Галиуллин Н.Ф.:
Количество информации полученной о реальном производстве позволило вам видеть всё поле деятельности предприятия, структурировать его по различным направлениям, соотносить с тем, что делается, видеть пробелы и даже провалы неудовлетворительной организации. А это уже интеллектуальная работа – то, чему институт научил.
Шуранов Р.В.:
Вот это очень точно!
И в этом была главная заслуга института – дать фундаментальные знания – способность мыслить, способность структурировать и исходя из этого структурирования знания и знание реальности, это приводило к предложениям как лучше действовать дальше!
Это все заметили на заводе.
Я начал занимать на заводе такое положение, когда меня стали признавать.
Я имею в виду не занимаемую должность, а просто уважение и расположение к себе со стороны своих коллег.
Ушло в прошлое хихиканье и снисхождение со стороны некоторых более опытных производственников.
Появился авторитет, меня избрали депутатом райсовета одного из районов Перми, а мне тогда было лет 24-25, потом народным заседателем. в комитет комсомола завода.
Через какое-то время вызывает к себе секретарь парткома и говорит: «Слушай-ка, а ты не думал вступать в партию?»
Отвечаю, что не думал, потому что моё начало на заводе было настолько плохим, что идти в партию – это не для меня.
«Ну вот, - говорит он, - я тебе предлагаю, подумай! То, что было в прошлом – это было давно, об этом все забыли…»
Прошло ещё какое-то время, он мне посоветовал, кто мне может дать рекомендацию в партию.
В общем, приняли в партию!
Однажды на одном из открытых партийных собраний завода, на котором присутствовали все хозяйственные руководители всех структурных подразделений, в Том числе и беспартийные, обсуждались меры парторганизации завода на предстоящем судоремонте. Был доклад, выступающие.
А меня просто изнутри пёрло выступить на этом собрании.
Мне казалось, что поднимавшиеся на трибуну выступающие говорили о каких-то малозначительных вопросах, не затрагивающих коренных проблем организации судоремонта.
Потому что за минувший сезон я видел кардинальную возможность улучшения организации судоремонта и это знание и понимание не давали мне покоя, но говорить кому-то вслух до этого собрания я не решался, потому что боялся, что засмеют меня, желторотого, более опытные специалисты, проработавшие на заводе 30 и более лет. Неужто, думал я, этого не видят другие.
Казалось мне, что моё видение это блажь.
И всё не решался высказать вслух, всё молчал.
Правда, к тому времени меня уже назначили начальником отдела.
Уже завершился период хождения моего в молодых специалистах, шёл четвёртый год моей работы на заводе.
И я всё – таки решился, попросил слова, и полез на трибуну.
Волнуюсь невероятно, зал полон народу, перед такой публикой я никогда не выступал.
Одним словом, выступил, зал слушал внимательно, без хихиканья, более того, в заключение моё предложение вошло в постановление собрания, а в последующем перед началом очередного судоремонта – в организацию работ внесли коррективы с учётом внесённого мной предложения.
А суть моего предложения состояла в том, чтобы судовая команда пока она находится на борту корабля – взяла на себя всю работу, связанную с тщательной подготовкой корабля к сдаче на ремонт до того, как он будет поставлен на отстой на завод, которую раньше выполнял сам завод, теряя на этом драгоценное время, предназначенное для непосредственно ремонтных работ.
Представляете, сколько рабочего времени и средств терял завод на эту работу при 150 единицах флота!
Продолжение следует…
