Галиуллин Наиль Фатыхович более 10 лет назад записал интервью с камазовцами.Некоторое время назад Наиль Фатыхович передал эти рукописные тетради в Музей КАМАЗа.
Директор музея Литейного завода Бадертдинова Минзиля Биляловна перепечатала для вас эти уникальные материалы.
.
Перед вами интервью с Сидоровым Василием Васильевичем – инженером-технологом Кузнечного завода, приехавшим на КАМАЗ в октябре 1973 года.
Интервью записано в 2007 году.
Сидоров В.В.:
Пришло время, меня повысили в должности и перевели начальником того самого первого цеха – ковочного, где были описанные выше проблемы .
Кстати 20% номенклатуры завода шло тогда через этот цех.
Пригласил меня к себе как-то Суббота Алексей Павлович и говорит: «Пойдёшь работать в первый корпус начальником цеха!».
Я говорю ему, что я не знаю там людей, не знаю оборудования и обосновал свой отказ, а он мне: «Пойдёшь и узнаешь.В твои года как раз время и узнавать».
Это было самое начало 1977 года – сразу после пуска первой очереди КАМАЗа.
Я почему-то тогда для себя посчитал, закончив разговор, что каждый из нас остался при своём мнении и интересе.
Он приказал, я отказался.
И продолжаю работать в четвёртом корпусе.
Проходит неделя, появляется Алексей Павлович и на меня:
- Вы какого чёрта здесь делаете?
- Да вот, - говорю, - на этом прессе заканчиваем автоматику.
-Без тебя сделают эту автоматику, - обрывает он меня, - почему вы здесь, а не в первом корпусе?
- А где подписанный вами приказ?
Приказа как такового я не видел.
Но как потом выяснилось, он его уже подписал, и думал, что всё это быстро сработает.
Я молчу.
Я же не могу ему сказать, вы так сказали, а я вот так.
Кто я такой, чтобы так вести себя.
- Так, - говорит Суббота, - если завтра вас не будет в первом корпусе, считайте, что вы на КАМАЗе больше не работаете.
Внизу на фотографии Суббота А.П. – первый слева.
Галиуллин Н.Ф.:
И даже не представил Вас коллективу?
Сидоров В.В.:
Нет.
По всей видимости, потому, что там был спорный момент.
Шушаков - начальник корпуса, который строил его, вынашивал его как ребёнка, сказал Алексею Павловичу, что он свой корпус построил и здесь же будет работать.
Но Суббота принял другое решение.
Галиуллин Н.Ф.:
Странно, что вас не представили коллективу. По всем правилам это должен был кто-то сделать из руководства завода – заместителя директора по производству или кадрам – за день – два до этого.
Сидоров В.В.:
Получилось, что как раз в это время Мельниченко назначили заместителем технического директора КАМАЗа по инструменту, вместо него стал Письменный.
Галиуллин Н.Ф.:
Но ведь приказ-то о назначении руководителей такого уровня в компетенции Л.Б.Васильева.
Сидоров В.В.:
Да, да…точно.
Васильев до своего ухода с КАМАЗа в мае 1981 года эту номенклатуру держал под своим оком.
Стало быть приказ завизированный им ходил где-то между Кузнечным заводом и дирекцией КАМАЗа.
И я не спрашивал Алексея Павловича о его существовании.
На другой день пошёл туда, а что делать!
Пошёл в первый цех, а люди-то всё равно уже знают уже о принятом директором решении, собрал своих коллег, перед Шушаковым извинился. Сказал им, что не моя это вина, но ситуация вот такая.
Можно сказать, что меня никак не приняли…
Вот таким образом начал.
Надо отдать должное Алексею Павловичу и без слов благодарности ему за тот период работы здесь не обойтись.
Если не каждый день, то уж точно через день Алексей Павлович приходил ко мне в цех.
Я тогда не сразу понял значение этих визитов, сначала всё принял это как инспекцию, контроль за всем, что делается в корпусе.
Воспринимал это через собственное ЭГО.
А он просто приходил и говорил: «Давай пройдёмся по цеху, посмотрим».
По ходу он всё видел и всё чувствовал - все неполадки, отклонения, погрешности …
Выслушивал меня и, не приказывая, не настаивая на своём видении, а очень доброжелательно каждый раз подсказывал – здесь желательно сделать вот так, а вот тут так…
Это касалось всего круга вопросов: технологии, вопросов внутренней организации, культуры, производства, работы с коллективом и т.д.
Если по тем или иным вопросам я выскажу два – три предложения, то в ответ получал от него подробный расклад предмета обсуждения и как желательно надо поступить.
….
Этот период для меня был очень трудным, начался рост программы, нагрузка увеличивалась постоянно, одна за другой всплывали самые разные проблемы – большие и маленькие.
И вскоре я понял, что значат для меня вот эти прогулки по цеху в паре с директором завода.
Алексей Павлович вынашивал меня в себе как мать ребёнка, а потом длительное время обучал меня всему тому, чему в своё время сам обучился – как специалиста – кузнеца, как руководителя коллектива.
Такие вот его высказывания как «Василий Васильевич, не берись сразу за все проблемы, не берись за текучку. Тебя одного всё равно не хватит».
Он же всё видел, что я остаюсь на работе даже после его ухода, а Алексей Павлович всегда уходил со службы поздно.
Он видел, что я стараюсь.
И от своих подчинённых он добивался именно этого – радения, старания, ответственности за порученное дело.
И когда это видел, ему это очень близко, он теплел душой.
Он говорил: «Все проблемы не решить. Девяносто процентов проблем должна решать система, восемь процентов должны решать ты и твои подчинённые, а два процента – вообще не решаемые. Их ни на каком уровне не решить. Твоя задача выделить эти восемь процентов проблем и ими заниматься».
И в этой связи выстраивание этой системы становится твоей главной задачей в цехе.
В определении слабых мест – в оборудовании, технологии и т.д.
Вот это было главным.
Кстати, и нехорошим поступкам он меня научил.
Когда я пришёл в цех, план был 120 тонн поковок в месяц, а в мае уже требовалось сделать 700 тонн.
Как мы не крутились, как ни организовывались, сделали 680 тонн.
А утром первого числа Алексей Павлович уже здесь в цехе.
- Ну как, В.В., план выполнили? - спрашивает он меня.
- Не дотянули, - говорю, - Алексей Павлович и называю цифру.
- Самое плохое, - говорит он - когда не хватает одного процента, это самое худшее, что может быть! Вы меня поняли, Василий Васильевич?
- Понял, - говорю, - Алексей Павлович!.
И это я запомнил на всю жизнь, этого принципа придерживался всю жизнь. Если далеко до ста процентов, то зря стараться.
Если же остаётся до выполнения плана процент или меньше, то здесь включаешь все резервы и ресурсы, чтобы справиться с задачей.
Галиуллин Н.Ф.:
Прибавляли? Закрывали месяц в 100%?
Сидоров В.В.:
Да.
Но что было делать, оставшуюся часть мы доделывали в течение первых часов первой смены очередного месяца, ведь они шли все в незавершёнку, а не в готовое изделие, которое шло в отгрузку заказчику.
Это не всегда, но такие ситуации были.
Ещё один весьма поучительный пример, связан с шатуном.
Он был в своё время чрезвычайной проблемой.
Его применяемость очень большая.
На один двигатель – 8 штук.
Ну не получается – и всё тут.
Никак не добираем необходимого объёма.
Алексей Павлович приходит в цех и говорит мне:
- Василий Васильевич, давай будем делать следующее. Сколько ты делаешь шатунов за смену?
Говорю, что тысячу штук сделаю, а дальше не получается.
- Давайте сделаем так. Вы договариваетесь с бригадой, что они делают в смену 1200 штук. И притом вы выплатите по 5 рублей в сутки каждому члену бригады дополнительно к зарплате.
Это же большие деньги в те времена, а до конца месяца остаётся ещё десять дней.
И вот в таком темпе мы должны отработать все смены кузнецов, занятых на шатуне.
И тогда у нас с планом всё получилось.
Я собираю бригаду, ставлю задачи, разъясняю, как рассчитаемся за работу.
Все согласились.
Смена кончается – 1200 шатунов есть!
Вторая смена – 1200 есть!
И третья смена – тоже 1200!
Вечером подъезжает Суббота: «Ну как дела, Василий Васильевич?!».
Всё получилось, говорю, Алексей Павлович.
«Ну вот и хорошо, - отвечает директор, - с первого числа 1200 штук – это норма. Пусть попробуют не выполнить это без всяких пяти рублей».
Этим решением Суббота показал самим рабочим, что 1200 штук в смену можно делать спокойно, без лишнего напряжения, и дополнительного времени для этого не требовалось, всё делалось в точном соответствии с действующей технологией.
Просто был материальный стимул, интерес.
Вот так решил Алексей Павлович эту проблему.
Он показал, что стабильно можно делать эту норму…
И заметьте, без личных контактов с рабочими, не подменяя начальника цеха. Вот такие уроки преподносил Суббота своим подчинённым.
Этим приёмом позже я пользовался в своей практике неоднократно.
Если мне не удавалось получить поддержку по этой проблеме в экономической службе, то для них было достаточно звонка Субботы, чтобы там дали добро на дополнительное стимулирование, чтобы решить возникавшие проблемы.
Галиуллин Н.Ф.:
А были проблемы с оснасткой, как недоработка со стороны службы главного инженера В.В.Семендия?
Сидоров В.В.:
Были такие проблемы, были.
Таких примеров было много.
Вот на том же шатуне не стоит оснастка.
По технологическим нормам она на чистовом ручье должна выдерживать 16 тысяч шатунов, а снимали 5 – 7 тысяч, после чего оснастка разваливается. --- В чём дело? - спрашивает меня Алексей Павлович.
- Стучит, - говорю, - Алексей Павлович.
Другими словами передавливает штамп, вот он и разваливается.
Ведь, размер шатуна имеет плюс – минус допуск и за его пределы он не должен выскакивать, мы этот размер выдерживали.
- Насколько мне помнится, - говорит мне Суббота, - вы начинали свою работу технологом?
- Совершенно верно, - отвечаю.
Он подходит к прессу и спрашивает, а какая должна быть толщина облоя?
И только тут меня осенило:
- Я всё понял, Алексей Павлович.
- Вообще-то, - говорит он, - я люблю понятливых людей. Но давайте вместе посмотрим.
- Что посмотрим, Алексей Павлович?
- Карту наладки, - говорит он.
Открываем, смотрим: все размеры шатуна есть, толщины облоя нет.
И всё становится ясно – надо снижать размер мостика облоя, чтобы усики пресса шли на горячий металл, а не на сам штамп, т.е. создать условия для его текучести.
Алексей Павлович молча ушёл, а я беру следующий комплект оснастки и на шлифовку: прошу ребят на плоскошлифовальном станке снять сверху и снизу по миллиметру с мостика облоя, даже не глядя в чертежи оснастки. Затем ставлю на пресс и с первого удара всё сразу пошло…
И каким же, мне сказали, был шум между Субботой и Семендием из-за недогляда проектировщиков.
Искры летели.
И это, несмотря на то, что между ними обоими были очень тёплые отношения и они дружили семьями.
Внизу на фотографии за столом слева направо:
1. Семендий Владимир Иванович – главный инженер Кузнечного завода
2. Суббота Алексей Павлович – директор Кузнечного завода.
Семендий же очень горячий, даже больше Субботы.
Взрывной, быстро заводится, честный и чистый человек, но в нашем случае он слишком передоверился конструкторам.
Я даже не знаю на какой почве у них разразился этот скандал.
Галиуллин Н.Ф.:
Вы мне говорите о таких фактах биографии вашего директора, которые говорят о Субботе как об очень высоком и тонком профессионале и не только в области организации и управлении производством, но и в тонкостях проектирования оснастки…
Сидоров В.В.:
Он не бросал своих назначенцев на произвол судьбы: выплывешь – не выплывешь, а опекал, обучал их, пока они не становились способными самостоятельно вести дела на своих участках работы.
Вот я являюсь конкретным примером его опеки.
Он видимо с той первой встречи одному ему известному способом почувствовал, что из этого молодого человека можно вырастить нормального руководителя и более того последовательно добивался этого.
Внизу на фотографии Суббота Алексей Павлович первый справа.
Галиуллин Н.Ф.:
А можете вспомнить в нём какие – либо качества, которые характеризуют его не как руководителя, а просто как человека?
Сидоров В.В.:
Алексей Павлович был человек, который не любил фамильярность, редко кого близко к себе подпускал.
Так, чтобы запросто можно было к нему подойти…
Он сам ни с кем не был запанибрата, и никому даже намёком допустить, что допустил это панибратство по отношению к себе.
Галиуллин Н.Ф.:
Вот вы говорите, что он изредка срывался. И на вас тоже, ругаясь крепким словом?
Сидоров В.В.:
Бывало…
Крепкое слово иногда только проскальзывало.
Но в это время, вы ведь знаете, школа такая была.
Галиуллин Н.Ф.
Кто выдвинул вас на роль председателя заводского комитета профсоюзов?
(Для справки. Сидоров В.В. был профсоюзным лидером Кузнечного завода в период с 1979 по 1983 годы)
Сидоров В.В.:
У меня стало пошаливать здоровье – сердце перестало справляться с нагрузкой.
Суббота как никто другой чувствовал, какая нагрузка лежит на мне.
В те годы я и дневал и ночевал в цехе.
Я поделился с ним о своём самочувствии и высказал мысль о своём намерении перейти на работу с меньшей нагрузкой.
- Ну ты же ещё совсем молодой, как же так?! – говорит он. Ты должен быть ещё так крепок.
И только после третьего нашего разговора он задумался.
Видимо понял, что не блефую, что моё отчаяние не просто так…
Вот тогда он и предложил мне работу в завкоме профсоюза в качестве председателя.
При этом сказал:
- Зная вашу работоспособность, что даже если вы будете уделять новой работе семьдесят процентов от цеховой нагрузки, то вы сможете быть не самым плохим председателем завкома.
Так в конце 1979 года профсоюзная конференция завода избрала меня председателем профкома.
И даже после этого я ещё два месяца продолжал до пяти вечера работать в цехе, а после приобщался к профсоюзной деятельности, постепенно осваивая её азы…
Вспоминаю одну ситуацию.
В одном из цехов произошёл тяжёлый несчастный случай с одним из рабочих, который в результате нарушения техники безопасности со стороны администрации цеха стал пожизненным инвалидом.
Завком по отношению к начальнику цеха вынес решение о его несоответствии занимаемой должности.
Алексей Павлович посчитал, что я перешёл границу допустимого во взаимоотношениях с администрацией завода, предварительно не обсудив и не согласовав эту позицию с ним до заседания профкома…
Поскольку и назначение, и снятие с должности кого бы то ни было на заводе это была персональная ответственность Субботы как первого руководителя.
А я залез в его епархию.
Хотя такое право применительно к обсуждаемому вопросу дано и профкому завода в соответствии с действовавшим КЗОТом.
Но я, зная особенности его мировоззрения и характера, не всё учёл.
Конечно же, я должен был хотя бы обменяться с директором завода о том, во что может вылиться обсуждение этого вопроса на заседании профкома.
Но я об этом даже не задумывался.
Так после этого профкома он со мной не разговаривал месяца три и ко мне ни с каким вопросом не обращался, звонков от него в это время не было никаких, хотя до этого ежедневно взаимных звонков было более, чем достаточно.
Если и приходилось встречаться с ним на каких – либо мероприятиях или на заседаниях парткома он самое большее кивнёт головой – и всё.
Помня о том, что этот человек столько вложил в моё обучение, выпестовал меня, сделал таким каким я стал, и которому я до сих пор остаюсь благодарным за эту школу, захотел с ним объясниться…
Он после того заседания даже не поговорил со мной – так был удручён и раздосадован тем решением профкома.
Ну, хотя бы обругал или сказал, что я был не прав, нет не сказал.
Сейчас, спустя почти тридцать лет, можно сказать, что я абсолютно был не прав.
Я обязан был обменяться с ним до заседания, но мной тоже руководило эго – мы сами с усами.
Это был хороший урок мне.
Галиуллин Н.Ф.:
А когда у вас случилась беда с сердцем - это случилось при совместной работе с А.П.Субботой?
Сидоров В.В.:
Да это случилось в годы совместной работы с ним.
После пяти лет работы в профкоме, где нагрузки были действительно ниже, чем работа в первом цехе, тем не менее инфаркт я не избежал и мне дали вторую группу инвалидности.
Я к Алексею Павловичу, что, мол, делать?
Чувствовать себя ненужным в тридцать шесть лет я не готов и не могу.
Но и на производство с таким здоровьем я тоже вряд ли потяну.
И вновь с благодарностью склоняю перед Субботой голову.
Он вводит в свой аппарат новую должность и я становлюсь его помощником.
В этом качестве я проработал с ним ещё два года вплоть до назначения его в 1984 году В.А. Фаустовым заместителем генерального директора по производству.
Он ушёл, остался В.И. Семендий.
Субботе с завода уходить не хотелось.
Это была ошибка руководства КАМАЗа.
Суббота на кузнице мог ещё очень много сделать.
Тем более, что в новом качестве он проработал недолго, его перевели уже при Н.И. Бехе в новое качество – заместителя генерального директора по экспорту, с которой он уехал в Польшу в качестве директора СП «ЛИК», занимавшееся продажей автомобилей и запчастей.
Галиуллин Н.Ф.:
С другой стороны в тот период (1985 год) на КАМАЗе не было руководителя способного организовать производство всё увеличивавшегося объёма производства сборки и выпуска автомобилей КАМАЗ. А Субботе это удалось. Выпуск автомобилей в период с 1984 по 1987 годы увеличился... Как сказался уход с завода Субботы?
Сидоров В.В.:
Во-первых, он оставил хорошего преемника, абсолютно работоспособную и сплочённую команду во главе с В.И.Семендием.
Однако Владимира Ивановича подвела импульсивность его характера и чрезвычайная горячность.
Вот эти его личные качества, при абсолютной чистоте и честности, преданности делу, большой работоспособности и ответственности, его едва ли не погубили.
Он эти же качества переносил на своих коллег по команде, а когда у тех вдруг почему-то не получалось, он выходил из равновесия.
А у Владимира Ивановича не было той закалки, какая была у Алексея Павловича, который был для Семендия человеком, который его прикрывал или подталкивал.
Он к этому привык, и без него ему было очень трудно.
.
В следующей части вас ждёт встреча с новым героем.
Точнее, с новой героиней.
