Страницы из книги Юрия Борисовича Ярхова.
«А на КамАЗе шел тяжелый и жестокий «бой» по обеспечению плана сдачи автомобилей, строительству незаконченных объектов, монтажу и сдаче оборудования.
Как и во всяком бою, были потери среди руководства подразделений, «летели головы» директоров заводов, Главных инженеров, Главных технологов, менялись рабочие, кто-то уходил по собственному желанию, кто-то переходил на другое, как ему казалось, спокойное место.
Мне же дали тяжелый «портфель» Главного технолога уже отдельного автосборочного завода, завершающего производственный процесс, а, значит, выполнение плана КамАЗа.
Внизу на фотографии конвейер сборки мостов.
Март 1976 года.
На этом заводе чаще, чем на других, менялись директора и главные инженеры, и вся тяжесть на период их смены и адаптации ложилась на мои плечи.
Непонятна была позиция Генерального, который назначал и снимал руководителей порой не для пользы дела, а для их собственной карьеры, приглашая кого-нибудь с ВАЗа или др. заводов.
Из нашего первого набора многие уехали вслед за директором.
Главный инженер Томилов А.П. вообще не приезжал в Наб. Челны, а, конечно, по решению Генерального, закрепился в Московской дирекции КамАЗа и работал там до выхода на пенсию.
Внизу на фотографии Томилов Анатолий Павлович.Обратно в г. Горький уехал начальник цеха сборки В.И. Королев, в г. Брянск - начальник цеха сдачи Л.В. Винников, в итоге ведущие цехи остались без хороших руководителей.
Сборку лихорадило из-за отсутствия отдельных деталей и комплектующих изделий, поставляемых по кооперации с других заводов.
Автомобили сходили с конвейера не комплектные и даже не своим ходом (не было аккумуляторов), накапливались на небольшой площади Главного корпуса или за его воротами.
Шла интенсивная работа по комплектации, устранению дефектов, сдаче автомобилей, […] и, конечно, от этого страдало качество, а, значит, росли претензии потребителей.
В этот процесс вмешивался и Генеральный, который садился в маленькое, огороженное стеклянными панелями помещение («стекляшка»), собирал весь штат производственных и технических командиров, отдавал приказания, выполнение которых контролировал через каждые два часа.
Мне он доверял работу за Главного технолога и Главного инженера, вести протокол совещаний.
Много моих предложений было принято для ускорения сдачи автомобилей.
Работа шла круглосуточно, спать приходилось 3-4 часа в сутки, но в результате все скопившиеся автомобили были отправлены в сбыт - на погрузку на ж.д. платформы или на выдачу потребителям.
В тот же период «военных операций» мне давали задание сдать 50 автомобилей из числа наиболее трудных.
Тогда я собирал своих технологов-сборщиков и, по принципу Чапаева, командовал «делай, как я», садился в автомобиль и работал с ним до сдачи ОТК.
Мой красный халат, купленный еще в Чехословакии, был виден издалека.
Он хранится до сих пор, как реликвия.
Вот так первые годы на КамАЗе выполнялся план, наверное, многие это забыли, а многих уже нет на этом свете.
Как я уже упоминал, директора и Главные инженеры менялись часто, и это отрицательно сказывалось на управлении производством и коллективом.
Каждый имел свое видение стоящих проблем, часто не всегда правильное и объективное, но своей властью «давил» на начальников цехов и технических отделов, вызывая у тех и других отрицательные эмоции.
Не буду всех их перечислять, так как за 2,5 года сменилось 7 директоров и Главных инженеров.
Об одном напишу, так как он до сих пор «сидит в моей печенке».
Это Николай Митрофанович Мещеряков, которого Генеральный поставил директором из диспетчерского управления.
Любимое рабочее место Мещерякова было - стоять около поста переворачивания шасси, который еще называли «перевертоном», и мелом ставить палочки на металлической стойке, учитывая количество собранных шасси, хотя до количества собранных автомобилей оставалось еще 50 сборочных постов.
Другой характерной чертой его диспетчерской квалификации был набор большого количества молодых девушек, закрепление за ними ограниченного количества деталей, из-за которых они бегали по цехам и «стучали» лично ему об их готовности.
На совещании у Генерального он был всегда на «высоте»: знал, что делается на заводах лучше их непосредственных директоров.
Последние его ненавидели, как «стукача», и за спиной называли «счетоводом», т.к. других директорских обязанностей он не выполнял.
Он продержался около года и уехал с КамАЗа.
Своих начальников цехов и отделов он любил публично «выстегать», культурно оскорбить и унизить, поэтому за короткий срок его руководства ушли все начальники цехов, ушел и я со своего поста Главного технолога в Проектное управление – Главным специалистом по автопроизводству.
Что уж он сказал обо мне Генеральному, не знаю, но тот меня отпустил, как потом сказал «пусть отдохнет».
А отдохнуть было нужно от работы, которая начиналась в 8 часов и заканчивалась в 23 часа после очередного совещания у Генерального.
На обед отводилось 1-1,5 часа времени, за которое не успеваешь съездить домой.
15 часов проводишь на заводе, большую часть в цехах или на совещаниях и, частично, в своем кабинете.
Отдохнуть было нужно и от почти ежедневных стрессов, которые отражались на состоянии здоровья – нервное расстройство.
Постоянные боли в пояснице, иногда и в сердце, не радовали, но пока я еще был молодой, о последствиях этих болезней не задумывался.
Нужно, конечно, было больше внимания уделять семье.
Воспитанием двух сыновей, в основном, занималась жена и, как мне казалось, слишком либерально, позволяя им делать то, что они не должны были делать.
А их я видел часто спящими, но воскресение мы проводили все вместе на природе.
Я был благодарен жене за то, что она молча и терпеливо сносила мои грубости, порой не обоснованные, поскольку у меня не было времени разбираться в подробностях событий.
Но, в целом, климат в семье был хороший».
.
Продолжение следует ….
