Действительным членом Книжного клуба стать не так то просто. Для этого нужно не только активно участвовать в работе Клуба (как минимум регулярно посещая заседания Клуба, для многих и это условие - тяжело выполнимое, судя по журналу посещений заседаний Клуба : ( ), но и выполнить определенную самостоятельную работу, требующую определенных коммуникативных способностей (последовательно, грамотно и интересно излагать свои мысли как устно, так и письменно) и определенных человеческих качеств (таких, как настойчивость, целеустремленность и умение учиться (в т.ч. и на чужих ошибках).
Так исторически сложилось, что вскоре после своего основания Книжный клуб взял на себя обязательство вести рубрику "Пора прочесть!" в корпоративной газете "Вести КАМАЗа" для того, чтобы информировать камазовцев о тех книгах, которые желательно (а, может быть, и обязательно) прочитать. Такой рейтингованный список из 10 книг (после длительных, и порой бурных обсуждений) был создан уже на первых собраниях Клуба. Теперь этот ТОП-10 составляет кредо членов Клуба, общую основу, один из элементов, которых их объединяет.
Прочесть хотя бы несколько книг из этого списка - это дело чести. Прочитать книгу и затем объяснить, зачем нужно ее прочитать, какая от этого польза камазовскому обществу, а затем написать рецензию на книгу - это "зачет", это означает, что человек из просто читателя-индивидуалиста (таких на Камазе, надеемся, много, которые читают "втихушку", "под себя" ; ) становится читателем-коллективистом, который готов поделиться знанием о прочитанном с (камазовским) обществом. А это соответствует Манифесту Книжного клуба, следовательно, такой человек имеет право гордо носить звание действительного члена Клуба. Нас, действительных членов Клуба, не так уж и много...
Еще раз поздравляем Гузель Альбертовну! Ура! Ура! Ура! Внизу приводится один из первоначальных вариантов текста ее статьи, опубликованной в бумажной версии "Вестей КАМАЗа" №29 от 15 сентября 2017г. Можете сравнить и найти отличия "прототипа" от окончательного варианта...
Теперь о том, что будет обсуждаться на очередном собрании Клуба:1. Завершим-таки обсуждение книги Барбары Оукли "Думай, как математик".Поверьте, на такую книгу не жаль потратить еще несколько собраний Клуба, но все хорошо в меру. Тех, кто не присутствовал на первых двух обсуждениях, есть прекрасный способ "заскочить на подножку вагона уходящего поезда".
2. Вышеупомянутая книга натолкнула, в частности, на идею рассмотреть более пристально концепции тайм-менеджмента. Некоторые из нас довольно скептически относились к таким идеям, как к дополнительной и бесполезной трате времени на анализ того, как мы тратим время : ) У некоторых был даже отрицательный опыт приложения тайм-менеджмента к себе.
Так что все, кому есть что сказать по этому поводу, приходите, с удовольствием вас выслушаем. Со своей же стороны
обязуемся предоставить доклад-обзор книг по тайм-менеджменту как на русском, так и на иностранном (английском) языках. Только на родном языке таких книг было найдено не один десяток. Возможно, после обсуждения Книжный клуб сочтет некоторые из этих книг очень полезными для использования в работе.
Так что приходите сами, приводите знакомых, приглашайте на собрание Клуба окружающих вас людей. Возможно, рядом с вами - будущие действительные члены Клуба.- Деминг рассматривал производство как систему, а не как кусочки и части, и призывал сосредотачивать внимание прежде всего на качестве, а не на издержках. Учёный видел главной причиной банкротств предприятий плохой менеджмент и предлагал решения: сначала 14 пунктов/принципов – программу действий, а затем систему глубинных знаний. Эту систему он сам называл «лупой» – взглядом снаружи. Глубинные знания в основе имеют четыре компонента: понимание системы, знания по теории вариабельности, теорию познания и психологию.
Если предприятие понимать как сеть взаимосвязанных видов деятельности, действующих совместно для достижения целей организации, то каждая организация должна иметь цель, видение будущего, свою философию, основанную на сотрудничестве, а не на конкуренции. По мнению Деминга, 94% проблем принадлежат системе (ответственность менеджеров), и лишь 6% вызваны «особыми причинами»: нарушением работниками установленных правил, технологических инструкций, или случайным образом возникшей разрегулировкой, поломкой. Когда особые причины устранены, процесс называют стабильным или статистически управляемым, и только тогда возможна серьёзная работа по совершенствованию качества и экономичности производства. Нельзя опираться только на статистику прошлого: прогноз должен предсказать будущие результаты и иметь в своей основе теорию. Сама теория корректируется по мере поступления фактических результатов.
Много внимания Деминг уделяет человеку, личности. Люди по-разному воспринимают информацию. Для эффективной работы предприятия они должны иметь внутреннюю мотивацию, испытывать радость от обучения и труда. Как правило, внешняя мотивация – это страх наказаний, штрафов, постоянное выставление оценок, как итог - деградация личности.
Выход – в использовании других средств для искоренения опасений и враждебности внутри организации, чтобы каждый работал на благо компании более эффективно и продуктивно.
Деминг смог изменить путь Японии после войны, затем многое в американском бизнесе. В знак признания его вклада в экономику в Японии в 1951 году учреждена ежегодная премия Деминга по качеству. Многие его идеи не теряют актуальности и сегодня, и поэтому, на мой взгляд, эту книгу прочитать стоит! Кстати, слава учёного за рубежом началась в 1946 году, а своя страна, Америка, «открыла» и признала его лишь в 1980-м. Уильяму Эдвардсу Демингу было уже без малого 80 лет...
